Uverejnené 15. mája 2018

Úvod …………………………………………………………………………………………………………

1. Všeobecné prístupy k certifikácii zamestnancov…………………………………………………

2. Formy personálneho hodnotenia……………………………………………………………………….

3. Dva prístupy k hodnoteniu personálu………………………………………………………………

4. Metódy personálneho hodnotenia………………………………………………………………………..

4.1 Metódy kvantitatívneho hodnotenia……………………………………………………………….

4.2 Kvalitatívne metódy hodnotenia………………………………………………………………..

4.3 Diagnostický hodnotiaci systém………………………………………………………..

Záver……………………………………………………………………………………………………….

Bibliografia.

Aplikácie………………………………………………………………………………………………………

Organizácie existujú, aby dosiahli svoje ciele. Miera realizácie týchto cieľov ukazuje, ako efektívne organizácia funguje, t.j. ako efektívne sa využívajú organizačné zdroje.

Ukazovateľ zisku vám umožňuje vyhodnotiť efektívnosť organizácie ako celku, ktorá pozostáva z efektívnosti využívania všetkých organizačných zdrojov vrátane každého zamestnanca. Zamestnanci samozrejme neplnia svoje výrobné povinnosti rovnakým spôsobom - v akejkoľvek organizácii alebo oddelení sú vedúci, outsideri a strední roľníci. Na realizáciu tejto gradácie je však potrebné mať jednotný systém hodnotenia efektívnosti výkonu pracovných funkcií každého zamestnanca.

Takýto systém zlepšuje efektívnosť riadenia ľudských zdrojov organizácie prostredníctvom:

¨ pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov. Spätná väzba pôsobí priaznivo na motiváciu zamestnancov, umožňuje im prispôsobiť svoje správanie na pracovisku a dosiahnuť zvýšenú produktivitu.

¨ plánovanie profesionálneho tréningu. Personálne hodnotenie umožňuje identifikovať medzery v práci každého zamestnanca a poskytnúť opatrenia na ich odstránenie.

¨ profesionálny rozvoj a plánovanie kariéry. Hodnotenie zamestnancov odhaľuje ich slabé a silné profesionálne kvality, čo umožňuje starostlivo pripraviť individuálne plány rozvoja a efektívne plánovať svoju kariéru.

¨ rozhodovanie o odmeňovaní, povýšení, prepúšťaní. Pravidelné a systematické hodnotenie zamestnancov poskytuje vedeniu organizácie informácie potrebné na prijímanie informovaných rozhodnutí o povýšení mzdy(odmeňovanie najlepších zamestnancov pôsobí na nich a ich kolegov motivačne), povýšenie či prepustenie.

Vyššie uvedené benefity neprichádzajú organizácii automaticky v čase implementácie systému hodnotenia. Implementujú sa, ak je splnených niekoľko ďalších podmienok:

¨ Po prvé, systém hodnotenia a hlavne samotné hodnotenie práce zamestnancov by malo byť čo najobjektívnejšie a zamestnancami vnímané ako objektívne. Aby bol systém hodnotenia objektívny, jeho kritériá by mali byť pre zamestnancov otvorené a zrozumiteľné.

¨ Po druhé, výsledky hodnotenia by mali byť dôverné, t. známy len zamestnancovi, jeho manažérovi, oddeleniu ľudských zdrojov. Zverejňovanie výsledkov vytvára napätie v organizácii, podporuje antagonizmus medzi manažérmi a podriadenými a odvádza pozornosť zamestnancov od prípravy a implementácie plánu nápravných opatrení.

¨ Akceptácia systému hodnotenia zamestnancami a ich aktívna účasť na procese hodnotenia je tiež podmienkou jeho efektívneho fungovania.

Je veľmi ťažké vytvoriť rovnako vyvážený systém hodnotenia z hľadiska presnosti, objektivity, jednoduchosti a zrozumiteľnosti, preto dnes existuje niekoľko systémov hodnotenia personálu, z ktorých každý má svoje výhody a nevýhody.

Najbežnejší je však systém hodnotenia zamestnancov.

1. Všeobecné prístupy k hodnoteniu zamestnancov

Certifikácia je proces hodnotenia efektívnosti plnenia pracovných úloh zamestnanca, ktorý vykonáva jeho priamy nadriadený. Certifikácia zahŕňa niekoľko etáp: určenie dátumu certifikácie, zaškolenie zamestnanca a manažéra, certifikačný pohovor a vyplnenie formulára.

Osobný plán zamestnanca . Jedným z výsledkov certifikačného pohovoru je schválenie osobného plánu zamestnanca na ďalšie certifikačné obdobie. Hlavným účelom plánu je vyvinúť „recept“ na zlepšenie výkonnosti zamestnanca. Existuje niekoľko foriem takýchto plánov, aj keď najbežnejšími (a doplnkovými) v súčasnosti sú individuálny rozvojový plán a osobné ciele.

Individuálny plán rozvoja (obr. 1) predstavuje sebahodnotenie zamestnanca (vo vzťahu k jeho pozícii), jeho víziu, ako by mohol zlepšiť výsledky svojho odborná činnosť a aktivity, ktoré by mu mohli pomôcť v sebazdokonaľovaní. Často individuálny plán obsahuje klauzulu o dlhodobom odbornom rozvoji zamestnanca, t.j. rozvoj svojej kariéry.

Obr.1. Individuálny plán rozvoja

Osobné ciele - ide o obmedzený súbor kľúčových úloh pre zamestnanca na obdobie certifikácie. Stanovenie osobných cieľov je prvkom systému riadenie prostredníctvom stanovenia cieľov(MVO v anglickej skratke). Ciele zahrnuté v osobnom pláne by mali byť konkrétne, merateľné, napäté a mali by súvisieť s úlohami, ktorým čelí organizácia ako celok a jednotka, v ktorej zamestnanec pracuje. Aby sa to dosiahlo, ciele stanovené zamestnancom sa prediskutujú s manažérom. Výsledkom takejto diskusie je dohodnutý osobný plán zamestnanca, ktorým sa riadi počas atestačného obdobia.

Mnoho organizácií dnes používa na vykonávanie certifikácie individuálne plány rozvoja aj osobné ciele. Prvý umožňuje plánovať a hodnotiť profesionálny rozvoj a rast zamestnanca, druhý stanovuje konkrétne odborné úlohy a poskytuje nástroj na hodnotenie ich plnenia.

kontrola prúdu. Manažér počas celého obdobia certifikácie vykonáva kontrolu nad prácou zamestnanca, vrátane plnenia individuálneho plánu. Na tieto účely môže manažér využiť špeciálnu formu evidencie úspechov, ktorá umožňuje objektívnejšie zhodnotiť zamestnanca na konci obdobia a lepšie sa pripraviť na certifikačný pohovor.

2. Formy personálneho hodnotenia

Jeden z najdôležitejších metodologických problémov - SZO musí hodnotiť pracovníka. V praxi väčšiny firiem to robí manažér – manažér. Okrem neho v niektorých prípadoch robia toto:

1. výbor viacerých kontrolórov. Tento prístup má tú výhodu, že eliminuje zaujatosť, ktorá môže nastať, keď hodnotenie vykonáva jeden dozorný orgán;

2. kolegovia posudzovaného. Aby tento systém priniesol ovocie, je potrebné, aby poznali úroveň produktivity jeho práce, dôverovali si a nesnažili sa navzájom získať príležitosť na zvýšenie platov a povýšenie;

3. podriadení posudzovaného;

4. niekto, kto priamo nesúvisí s pracovnou situáciou. Táto možnosť je drahšia ako ostatné a používa sa hlavne na hodnotenie pracovníka na nejakej veľmi dôležitej pozícii. Túto možnosť je možné využiť aj v prípadoch, keď je potrebné bojovať proti obvineniam zo zaujatosti a predsudkov. Treba brať do úvahy, že pri použití tohto prístupu nebude mať hodnotiteľ taký objem informácií ako v predchádzajúcich štyroch možnostiach;

5. sebavedomie. Zamestnanec sa v tomto prípade hodnotí metódami, ktoré používajú iní hodnotitelia. Tento prístup sa používa skôr na rozvoj zručností introspekcie u zamestnancov ako na hodnotenie výkonu;

6. použitie kombinácie uvedených foriem hodnotenia: hodnotenie kontrolóra je možné potvrdiť sebahodnotením a výsledky hodnotenia šéfom možno porovnať s hodnotením podriadených alebo kolegov. Obojstranná (posudzovaná hodnotiteľom) diskusia o výsledkoch hodnotenia poskytuje dobré návrhy pre vrcholový manažment.

3. Dva prístupy k hodnoteniu personálu

Metódy hodnotenia, pri ktorých zamestnancov hodnotí priamy nadriadený, sú tradičné pre väčšinu moderných spoločností. Sú účinné vo veľkých hierarchických organizáciách fungujúcich v pomerne stabilnom vonkajšom prostredí.

Výkonné hodnotenie: Metódy založené na hodnotení spôsobilosti

A. Agashkova

Hodnotenie vodcovstva je jedným z najsilnejších nástrojov rozvoja podniku. Hodnotenie však dáva pozitívny výsledok len vtedy, ak sú jeho ciele správne definované (ciele hodnotiaceho postupu nie sú vo vzájomnom rozpore) a je adekvátne zvolený nástroj hodnotenia. Každá skupina metód hodnotenia je zameraná na riešenie určitých problémov podniku, má svoje výhody, ale aj obmedzenia. Stručný popis metód je uvedený v prílohe 1.

Preto sa v praktickej práci nepoužívajú metódy v čistej forme, ale využíva sa ich kombinácia. Vďaka kompetentnej kombinácii hodnotiacich nástrojov zvyšujú pozitívne efekty a kompenzujú obmedzenia. V praxi sa najlepší výsledok dosiahne kombináciou metód hodnotenia orientovaných na výsledok s metódami hodnotenia kompetencií. Kombinácia týchto metód umožňuje merať mieru dosiahnutia cieľov, ktoré si vodca stanovil, a zároveň zabezpečiť jeho rozvoj. Táto kombinácia orientuje postup hodnotenia v troch dimenziách naraz: do minulosti (v tomto prípade sa minulé aktivity manažéra považujú za zdroj informácií o dosiahnutých výsledkoch), do súčasnosti (určuje sa úroveň rozvoja zručností a schopností manažéra) a do budúcnosti (určujú sa dlhodobé ciele činnosti a rozvoja manažéra).

Uvažujme hodnotiaci postup založený na meraní kompetencií manažérov.

Podstatou tejto metódy je určenie kľúčových kompetencií potrebných pre úspešný výkon práce posudzovanej pozície a meranie miery rozvoja zistených kompetencií u hodnoteného manažéra.

Kompetencie sú súborom vedomostí, zručností, postojov a osobných vlastností potrebných na úspešné vykonávanie konkrétnej pozície v konkrétnom podniku.

Táto metóda sa používa na implementáciu nasledujúcich úloh podniku:

Stanovenie potreby rozvoja a vzdelávania manažérov (rozvoj kompetencií si vyžaduje dosť dlhé obdobie rozvoja – 12 a viac mesiacov);

Motivácia manažérov;

Určenie súladu vedúceho pozície (obsadenej alebo uvoľnenej, ak sa plánuje povýšenie).

Výhody tejto metódy:

Umožňuje upozorniť manažérov na tie kompetencie, ktoré si vyžadujú rozvoj, a určiť spôsoby, akými sa to dá dosiahnuť;

Pri jeho adekvátnom použití vzniká motivačný efekt. Deje sa tak prostredníctvom spoločnej práce hodnoteného vedúceho a posudzovateľa, kedy obe strany diskutujú o úrovni rozvoja kompetencií hodnoteného a rozhodujú o tom, aké rozvojové a školiace aktivity sú potrebné pre ďalší postup. Motivačný efekt však nastáva len vtedy, ak hodnotenie kompetencií priamo nesúvisí s výškou odmeňovania manažéra. V opačnom prípade sa spätná väzba na základe výsledkov hodnotenia redukuje na pokusy posudzovateľa prekonať odpor hodnoteného voči zisteným „rezervám“ (nedostatočná úroveň rozvoja kompetencií). Keď vyvstane otázka výšky platby, odhadca „prejde do defenzívy“ aj za prítomnosti nezvratných skutočností;

Umožňuje sledovať dynamiku rozvoja kompetencií manažérov;

Objektivita (dosahuje sa meraním vlastností hodnoteného lídra na základe analýzy produkčného správania manažérov);

Umožňuje porovnávať manažérov medzi sebou (podľa stupňa rozvoja kompetencií).

Medzi vodcovské kompetencie patrí:

1.odborné kompetencie (manažérske zručnosti) - vedomosti, zručnosti a odborné kvality potrebné na riadenie konkrétneho tímu, štruktúrnej jednotky alebo funkcie. Tieto kompetencie sú identifikované analýzou práce.

Príklad kompetencie „orientovanej na výsledok“ je uvedený v tabuľke 1.

2.behaviorálne stratégie vedúce k úspechu alebo neúspechu v činnostiach vykonávaných v rámci hodnotenej pozície. Stratégie správania sú popísané pomocou vzorcov správania „+“ a „-“ (príklad vzorcov správania v kompetencii „orientácia na výsledky“ je uvedený v tabuľke 1).

3. organizačné (podnikové) kompetencie - vlastnosti, ktoré ovplyvňujú efektívnosť práce v podmienkach daného podniku (napr. kompetencia „schopnosť učiť sa“ je nevyhnutná pre úspešnú prácu v podnikoch, ktoré sú v štádiu „formovania“ alebo „rastu“). Popis kompetencie „učenia sa“ je uvedený v tabuľke 2.

4. metakompetencie - kompetencie, ktoré sú natoľko silné, že ovplyvňujú schopnosť manažéra získavať nové kompetencie (napr. kompetencie „emocionálna inteligencia“ a „adaptivita“, prejavujúce sa v oblasti učenia a rozvoja). Príklad popisu kompetencie „adaptabilita“ je uvedený v tabuľke 3. Podstatou zaradenia tejto skupiny kompetencií je, že zručnosti potrebné zajtra sa nemusia nevyhnutne zhodovať so zručnosťami potrebnými dnes, takže schopnosť učiť sa zo skúseností je jednou z najcennejších kompetencií.

Technológia hodnotenia založená na kompetenčnom modeli.

Etapa 1. Vývoj kompetenčného modelu.

Na úvod je potrebné popísať funkcie, ktoré posudzovaná pozícia plní a vyzdvihnúť tie najdôležitejšie z nich. Analýza práce sa môže vykonať pomocou nasledujúcich metód:

Denníková metóda (keď manažér vedie hodinový záznam o svojej výrobnej činnosti za určité časové obdobie);

Metóda priameho pozorovania (keď špecialista pozoruje prácu manažéra);

Používanie špeciálnych dotazníkov, ktoré manažérovi ponúkajú, aby zvážil zoznam komponentov svojho pracovného toku a vybral si tie najrelevantnejšie pre svoje profesionálne aktivity alebo ich zoradil podľa dôležitosti (napríklad dotazník analýzy pozície - PAQ a systém profilovania práce, vyvinutý spoločnosťou SHL).

Aby sme získali úplnejší a presnejší popis pracovného postupu, je potrebné skombinovať dve alebo viac metód analýzy práce.

Po opísaní práce je potrebné zdôrazniť kritériá, podľa ktorých bude možné vybrať najefektívnejších manažérov na rovnakých úrovniach riadenia. Na to sa najlepšie hodia kvantitatívne ukazovatele (napríklad výška zisku alebo tržieb, ktoré jednotka dostane, fluktuácia zamestnancov, počet vyškolených zamestnancov, priemerné skóre v hodnotení zamestnancov, trhová hodnota akcií spoločnosti atď.). Ide o veľmi dôležitý krok, pretože výsledok práce na vývoji kompetenčného modelu závisí od správneho definovania výkonnostných kritérií.

Rozhovor s kritickými udalosťami, keď je manažér a/alebo jeho priamy nadriadený a/alebo jeho kolegovia požiadaní, aby si spomenuli na prípady (incidenty), kedy bola práca vykonaná obzvlášť dobre a manažér bol spokojný so svojím vlastným výkonom – ako aj prípady, keď bola práca vykonaná zle.

Respondenti by si mali pripomenúť niekoľko incidentov a mali by ich podrobne opísať: podmienky, za ktorých situácia vznikla, kroky, ktoré manažér vykonal, dôsledky týchto akcií. Úlohou tohto postupu je vyzdvihnúť vlastnosti a vlastnosti, ktoré rozhodujú o úspechu a neúspechu pri výkone tejto práce;

Metóda mriežky repertoáru (Rep Grid). Tento postup sa vykonáva individuálne s každým opýtaným zamestnancom. Pohovory sa vedú s vedúcim, ktorý je o jednu alebo dve úrovne vyššie ako študujúca pozícia a najlepšími pracovníkmi hodnotenej pozície.

Postup pohovoru:

a) Opýtaný je požiadaný, aby si spomenul šiestich zamestnancov, ktorí vykonávajú skúmanú prácu. Respondent musí popisovaných zamestnancov dobre poznať, ich pracovné skúsenosti v podniku musia byť minimálne dva roky, musia vykazovať rozdielne výkony. V ideálnom prípade by tri z nich mali byť nadpriemerné alebo výnimočné a tri podpriemerné alebo neefektívne. Nie je potrebné uvádzať mená charakterizovaných pracovníkov, ku každému z nich môžete priradiť číslo alebo ich označiť písmenami.

b) respondent musí následne vyhodnotiť správanie opísaných pracovníkov a vybrať dvoch, ktorí sú si najviac podobní a nie sú podobné tretiemu. Osoba vedúca pohovor by mala zdôrazniť vlastnosť, ktorá to odráža. Tu je dôležité, aby bol vyčlenený jeden aspekt správania a aby sa v jeho popise nachádzalo sloveso. Potom by mal respondent uviesť, ako sa líši správanie tretieho pracovníka. Anketár zaznamenáva odpovede a pýta sa dodatočné otázky na kontrolu odpovedí, objasnenie a objasnenie vlastností popisovaného správania. V terminológii repertoárových mriežok sa takto získaný parameter nazýva „konštrukt“.

c) postup sa opakuje s druhým tripletom.

Personálne hodnotenie

Kladú sa rovnaké otázky, ale s cieľom odhaliť iný aspekt správania.

d) toto pokračuje s rôznymi kombináciami pracovníkov a kombinácie sa nesmú opakovať.

Napríklad podobný pár A a B

Títo pracovníci si dopredu robia plány, pripravujú sa dôkladne a vopred.

Líši sa od nich

Úlohu si vždy necháva na poslednú chvíľu. Neplánuje vopred, všetko sa pre neho stáva prekvapením.

V tomto prípade parameter vyzerá ako „schopnosť plánovať“, avšak na to, aby sme sa o tom presvedčili, je potrebné aplikovať túto behaviorálnu mriežku na ostatných respondentov, aby bola vzorka reprezentatívna.

e) Ďalej je potrebné analyzovať siete správania. Dá sa to urobiť mnohými spôsobmi, jedným z nich je charakterizovať parametre, ktoré sa objavujú v každej mriežke, a potom z nich odstrániť tie, ktoré nerozlišujú medzi efektívnymi a neefektívnymi pracovníkmi.

Personálne hodnotenie sa vykonáva na zistenie súladu zamestnanca s voľným alebo obsadeným pracoviskom (miestom) a vykonáva sa rôzne cesty(posúdenie potenciálu zamestnanca, posúdenie individuálneho prínosu alebo certifikácia ako komplexné posúdenie).

V súčasnosti existuje niekoľko systémov hodnotenia špecialistov:

Analytický spôsob hodnotenia: atestačná komisia posúdi písomnú referenciu - posudok zamestnanca a urobí s ním pohovor; systém hodnotenia, kde sa počíta celkový počet bodov, percentá, body (rating, hodnotiaca stupnica);

Poradie („zosúladenie“ personálu podľa poradia): na základe poradia môže manažér (atestačná komisia) porovnať zamestnancov navzájom s následnými závermi;

Situačné hodnotenie - ako škála na hodnotenie sa používa popis preukázaného správania zamestnanca v konkrétnej situácii, ku ktorému je vypracovaný popis efektívnych a neefektívnych príkladov správania pri napríklad prijímaní návštev, uzatváraní dohôd s partnermi a pod.;

Hodnotenie na dosiahnutie cieľov – metóda je efektívna pre riadiacich pracovníkov.

Prehľad systémov, metód a techník hodnotenia personálu

Charakteristické znaky: orientácia na konkrétny cieľ; koncentrácia na určité ciele; stanovenie všeobecných cieľov, aby sa zabezpečilo, že zamestnanci budú chyby vnímať ako osobné problémy.

V praxi je najrozšírenejšia metóda analytického hodnotenia a čoraz populárnejšia (najmä v zahraničí) je metóda hodnotenia dosahovaním cieľov, ktorá sa v podstate stáva neoddeliteľnou súčasťou systému riadenia organizácie podľa cieľov.

Personálne hodnotenie sa vykonáva na zistenie súladu zamestnanca s voľným alebo obsadeným pracoviskom (miestom) a vykonáva sa tromi spôsobmi.

1. Hodnotenie potenciálu zamestnanca. Pri obsadzovaní voľného pracovného miesta je dôležité zistiť potenciál zamestnanca, t. j. odborné vedomosti a zručnosti, pracovné skúsenosti, obchodné a morálne kvality, psychológiu osobnosti, zdravie a výkonnosť a úroveň všeobecnej kultúry.

2. Hodnotenie individuálneho prínosu umožňuje pomocou špeciálnych techník zistiť kvalitu, komplexnosť a efektivitu práce konkrétneho zamestnanca a jej súlad s obsadzovanou pozíciou.

3. Certifikácia personálu je akýmsi komplexným hodnotením, ktoré zohľadňuje potenciál a individuálny prínos zamestnanca ku konečnému výsledku.

Počiatočné údaje pre personálne hodnotenie sú:

Modely personálnych pracovísk;

Predpisy o certifikácii personálu;

Filozofia organizácie;

Vnútorné pracovné predpisy;

personálne obsadenie;

Osobné spisy zamestnancov;

Personálne objednávky;

Sociologické dotazníky;

Psychologické testy.

V dôsledku personálneho hodnotenia sa vytvárajú tieto dokumenty:

Výsledky testovania (skúšok) odborných vedomostí a zručností;

Sociálno-psychologický portrét človeka;

Lekárska správa o práceneschopnosti;

Hodnotenie obchodných a morálnych vlastností;

Analýza zlé návyky a koníčky;

Hodnotenie úrovne priemyselnej kvalifikácie;

Záver atestačnej komisie.

Úloha komplexného hodnotenia riadiacich pracovníkov má mnoho alternatívnych možností, a to tak z hľadiska metód používaných na štúdium charakteristík zamestnancov, ako aj z hľadiska tvorby integrálneho ukazovateľa. V súčasnosti je vyvinutá a experimentálne odskúšaná metóda komplexného hodnotenia riadiacich pracovníkov pomocou ratingu.

Hodnotenie je súčtom bodov, ktoré meria potenciál zamestnanca za určité časové obdobie v závislosti od kombinácie kvalitatívnych a kvantitatívnych charakteristík a na základe akceptovaného modelu pracoviska.

Dátum publikácie: 2015-04-10; Prečítané: 489 | Porušenie autorských práv stránky

studopedia.org - Studopedia.org - rok 2014-2018. (0,001 s)…

Nevyhnutnosť, ciele a metódy personálneho hodnotenia.

Pod personálne hodnotenie Zahŕňa plánované, prísne formalizované a štandardizované hodnotenie zamestnancov ako členov organizácie zastávajúcich určité pozície.

Osobné hodnotenie - ide o systém zisťovania určitých charakteristík zamestnancov, ktoré následne pomáhajú manažérovi pri manažérskych rozhodnutiach zameraných na zvyšovanie výkonnosti podriadených.

Hlavné ciele personálneho hodnotenia:

1. administratívny účel sa dosiahne informovaným administratívnym rozhodnutím (povýšenie alebo preradenie, preradenie na inú prácu, odporúčanie na školenie, prepustenie) na základe výsledkov hodnotenia personálnej výkonnosti;

2. informačný účel spočíva v tom, že zamestnanci aj manažéri majú možnosť získať spoľahlivé informácie o činnosti;

3. motivačný cieľ je, že samotné hodnotenie je najdôležitejším prostriedkom motivácie správania ľudí, tk. Adekvátne ohodnotené mzdové náklady zabezpečia ďalší rast produktivity pracovníkov, avšak len vtedy, ak je práca človeka hodnotená podľa jeho očakávaní.

Metódy personálneho hodnotenia sú prostriedkom na dosiahnutie konkrétneho cieľa, slúžia ako základ pre interakciu medzi manažérom a podriadeným, spájajú ciele podniku a zamestnanca atď.

Metódy sú rozdelené do troch hlavných skupín:

1) kvalitatívne metódy - toto sú metódy, ktoré určujú zamestnancov bez použitia kvantitatívnych ukazovateľov:

• Maticová metóda(zahŕňa porovnanie vlastností konkrétneho človeka s ideálnymi vlastnosťami pre zastávanú pozíciu)
• Metóda systému ľubovoľných charakteristík(manažment jednoducho vyzdvihne najjasnejšie úspechy a najhoršie chyby v práci človeka a ich porovnanie vyvodí závery)
• Hodnotenie plnenia úloh(hodnotí sa práca zamestnanca ako celku)
• 360 stupňová metóda(hodnotenie zamestnanca zo všetkých strán)
• Diskusia v skupine

2) Kombinované metódy - ide o súbor deskriptívnych metód využívajúcich kvantitatívne aspekty.

• Testovanie ( hodnotenie na základe výsledkov riešenia vopred stanovených úloh)
• Metóda súčtu
• Systém zoskupovania(zamestnanci sú rozdelení do niekoľkých skupín - od tých, ktorí pracujú perfektne, až po tých, ktorých práca je v porovnaní s ostatnými neuspokojivá)

3) Kvantitatívne metódy - všetky výsledky sú zaznamenané v číslach.

• Ranková metóda(niekoľko manažérov zoradí zamestnancov, potom sa porovnajú všetky hodnotenia a zvyčajne sa znížia tie najnižšie)
• Metóda bodovania(za každý úspech dostane personál vopred stanovený počet bodov, ktoré sa na konci obdobia sčítajú)
• Voľné bodovanie(Každá kvalita zamestnanca je odborníkmi hodnotená určitým počtom bodov, ktoré sa sčítajú a zobrazí sa celkové hodnotenie).

Osobný manažér

Kritériá hodnotenia uchádzačov a zamestnancov.

Na získanie spoľahlivých informácií je potrebné presne a objektívne identifikovať ukazovatele, pre ktoré sa hodnotenie robí. V tomto prípade je dôležité stanoviť jasné a premyslené kritériá na hodnotenie personálu.

Kritériá hodnotenia personálu - sú to ukazovatele, ktoré predstavujú najvýznamnejšie pracovné, behaviorálne, osobnostné charakteristiky zamestnancov, ako aj charakteristiky výsledkov ich profesionálnej činnosti, ktoré môžu slúžiť ako objektívne podklady na určenie miery dodržiavania zastávanej pozície.

Existujú štyri skupiny kritérií, ktoré sa používajú v akejkoľvek organizácii s určitými úpravami:

1. Profesionálne kritériá personálne hodnotenia obsahujú charakteristiky odborných vedomostí, zručností, odborných skúseností osoby, jej kvalifikácie, pracovných výsledkov;

2. Obchodné kritériá personálne hodnotenie zahŕňa také kritériá ako zodpovednosť, organizácia, iniciatíva, efektívnosť;

3. Morálno-psychologické personálne hodnotiace kritériá, ktoré zahŕňajú schopnosť sebahodnotenia, čestnosť, spravodlivosť, psychickú stabilitu;

4. Špecifické kritériá hodnotenia personálu, ktoré sa formujú na základe vlastností človeka a charakterizujú jeho zdravotný stav, autoritu, osobnostné vlastnosti.

Kritériá hodnotenia uchádzačov:

• Množstvo práce určuje sa objem, účinnosť, intenzita prácnosti, využitie času;
• Kvalita práce je stanovený podiel chýb v práci, kvalita výrobkov a ich súlad s najlepšími svetovými normami;
• Postoj k práci - iniciatíva zamestnanca, jeho schopnosť vydržať veľké pracovné zaťaženie, schopnosť prispôsobiť sa rôznym situáciám, najmä novým;
• Presnosť v práci postoj k výrobným prostriedkom, ich používaniu, optimálnemu využívaniu surovín a materiálov, miere účtovania materiálových nákladov na pracovisku;
• Ochota spolupracovať v rámci firmy - účasť zamestnanca na riešení spoločných problémov, vzťahov v kolektíve, schopnosť participovať na tímová práca, reakcia na poznámky zvonku, iné osobné vlastnosti.

Aké sú metódy personálneho hodnotenia v organizácii?

Nástroje personálneho hodnotenia.

Dôležitými prostriedkami hodnotenia osobnosti sú pozorovanie a výskum. Mať možnosť priamo pozorovať človeka, ako sa správa v práci a vo voľnom čase, „v rodine, medzi priateľmi a známymi, v úzkom kruhu i vo väčšej spoločnosti, je mocné urobiť si úsudok o jeho osobnosti. veľa sa dá vytvoriť iba dlhým a úzkym združením.

Pre výber nástrojov hodnotenia personálu na základe kompetenčného prístupu je potrebné pochopiť, čo je predmetom hodnotenia, t.j. aké kompetencie sa majú hodnotiť.

Na hodnotenie personálu podniku sa používa niekoľko metód: analýza osobných údajov, pohovory, súťažné skúšky, odborné hodnotenia, testovanie, hodnotenie výsledkov práce.

Prostriedky hodnotenia žiadateľov sa často delia na osobné a technické.

1. Osobné nástroje hodnotenia zamestnancov:

- analýza a hodnotenie dokumentov (analýza prihlášky, životopis, študijné výsledky, fotografie, overenie osobného profilu, recenzie);

- testovanie (test akademického výkonu, inteligencie, charakteru);

- interview-interview (rozbor schopnosti vyjadrovať svoje myšlienky, postoje k práci, spoločenskosť, rečové schopnosti);

Technické prostriedky hodnotenia personálu:

- pracovný experiment (skúška práce v laboratórnych podmienkach, skúšobné pohyby, hodnotenie najvýznamnejších prvkov pracovného procesu);

- grafologický záver (analýza osobnosti: osobný imidž, obraz akademického výkonu, pracovnoprávne vzťahy).

manažér osoby

Podmienky pre kvalitatívne hodnotenie personálu.

Nevyhnutné podmienky a požiadavky na kvalitatívne hodnotenie personálu:

• objektívne - bez ohľadu na akýkoľvek súkromný názor alebo individuálne úsudky;
• spoľahlivý - relatívne bez vplyvu situačných faktorov (nálada, počasie, minulé úspechy a neúspechy, prípadne náhodné);
• Spoľahlivý vo vzťahu k činnosti - mala by sa posúdiť skutočná úroveň zručností - ako úspešne sa človek vyrovná so svojím podnikaním;
• So schopnosťou predvídať hodnotenie by malo poskytnúť údaje o tom, aké druhy činností a na akej úrovni je osoba potenciálne schopná;
• komplex - nehodnotí sa len každý z členov organizácie, ale aj prepojenia a vzťahy v rámci organizácie, ako aj schopnosti organizácie ako celku;
• Proces hodnotiace a hodnotiace kritériá d.b.

nie sú prístupné úzkemu okruhu odborníkov, ale zrozumiteľné pre odhadcov, pozorovateľov a samotných posudzovaných (t. j. majú vlastnosť interných dôkazov);

• Vykonávanie hodnotiacich aktivít by nemalo narúšať prácu tímu, ale byť začlenené do celkového systému personálnej práce v organizácii tak, aby skutočne prispievalo k jeho rozvoju a zlepšovaniu.

Nevyhnutnosť, úlohy a metódy rozvoja zamestnancov.

Rozvoj zamestnancov - vykonávanie činností, ktoré prispievajú k plnému odhaleniu osobného potenciálu zamestnancov a rastu ich schopnosti prispievať k činnosti organizácie.

Možnosti rozvoja e.b. poskytuje všetkým, pretože zvyšuje nielen efektivitu práce, ale aj flexibilitu riadenia, zlepšuje morálku, uľahčuje delegovanie právomocí a ignorovanie potreby rozvoja, nových vedomostí a zručností zvyšuje fluktuáciu zamestnancov.

Personálny rozvoj je tradične založený na vzdelávacích procesoch, ktoré riadi a financuje podnik, pre ktorý sú tieto vzdelávacie procesy určené. Cieľom školenia je rozvíjať intelektuálny potenciál zamestnancov.

Úlohy v oblasti personálneho rozvoja:

1. Odborný rozvoj za účelom nových produktov, správneho používania, údržby a opravy výrobných prostriedkov; školenia a preškoľovania personálu, školenia v oblasti moderných technológií.

2. Schopnosť komunikovať a pracovať v skupine.

3. Uvedomenie si dôležitosti rastúcej úlohy pracovnej, finančnej, priemyselnej pracovnej disciplíny v zmysle precízneho vykonávania úkonov, ktoré zabezpečujú bezchybnú prevádzku stroja, inštalácie, jednotky alebo podniku.

4. Formovanie zodpovednosti ako systémovej kvality zamestnanca a rozvoj jej typov.

5. Nezávislý rozvoj svojich odborných zručností a vedomostí zamestnancami.

Medzi metódy personál možno rozlíšiť:

A) metódy formovania a rozvoja personálneho potenciálu organizácie:

• metódy organizačného rozvoja, personálne obsadenie;
• metódy na zlepšenie podnikového štýlu riadenia;
• metódy zvládania konfliktov, ktoré podporujú medziľudskú komunikáciu a vytvárajú priaznivú mikroklímu;
• technika skupinovej práce manažéra.

b) metódy rozvoja potenciálu každého zamestnanca:

• metódy vzdelávania a rekvalifikácie pracovníkov, špecialistov a manažérov;
• metódy profesionálneho rozvoja mimo organizácie;
• značkové jednodňové alebo týždenné semináre;
• konferencie, skupinové diskusie;
• systém metód na podporu rozvoja kreativity (heuristické metódy, obchodné hry)
• manažérske školenia.

Osobný manažér

Cieľ, princípy, formy a podstata nového prístupu k rekvalifikácii personálu v trhových podmienkach.

Rekvalifikácia personálu predstavuje doplnkové vzdelávanie, poskytuje novú kvalifikáciu príslušného profilu vzdelania na stupňoch vyššieho a stredného odborného vzdelania a potvrdzuje sa diplomom o rekvalifikácii stanovenej vzorky.

Účelom odbornej rekvalifikácie špecialistov je poskytnúť im ďalšie vedomosti, zručnosti a schopnosti vo vzdelávacích programoch, ktoré zabezpečujú štúdium niektorých odborov, úsekov vied, techniky a techniky potrebných na výkon nového druhu odbornej činnosti.

Rekvalifikácia je založená na zásady dôslednosť, angažovanosť, diferencovaný prístup, vyhliadky.

Rekvalifikácia by mala byť účelová, t.j. zameraná na konkrétne pracovisko a zamestnanca, ktorý s tým súhlasí.

Objem rekvalifikácie a špecifikácia jej foriem závisí od dostupnosti vhodnej školiacej základne v podniku, materiálneho zabezpečenia a schopnosti podniku vykonávať túto prácu na zmluvnom základe so špeciálnymi vzdelávacími inštitúciami.

Rekvalifikácia personálu sa vykonáva na úkor finančných prostriedkov pripadajúcich na výrobné náklady. Okrem toho ako zdroj financovania slúžia fondy špeciálne vytvorené v službách zamestnanosti, z ktorých časť môže byť presunutá do podnikov na rekvalifikáciu personálu v rámci programov zamestnanosti na danom území.

Osobný manažér

Zvyšovanie kvalifikácie personálu.

Rozvoj zamestnancov - ide o vzdelávanie po získaní základného vzdelania zamestnancov, zamerané na sústavné udržiavanie a zdokonaľovanie odborných a ekonomických vedomostí (prehlbovanie, zvyšovanie, zosúlaďovanie s požiadavkami na vyššiu pozíciu), zručností a zvyšovanie kvalifikácie v profesii zamestnanca. K tomu sa organizujú výrobno-ekonomické kurzy, školy manažmentu, účelové kurzy, školy pokročilých metód a metód práce atď.

Moderné pokročilé školiace programy majú za cieľ naučiť zamestnancov samostatne myslieť (aj ekonomicky), riešiť zložité problémy, implementovať podnikateľský prístup k podnikaniu a pracovať v tíme.

Poskytujú vedomosti, ktoré presahujú rámec pozície a podnecujú túžbu učiť sa ďalej. Perspektíva ďalšieho vzdelávania však aktivuje len tých zamestnancov, ktorí ešte nedosiahli svoj strop.

Pre zvýšenie zodpovednosti a záujmu personálu o neustále zvyšovanie si kvalifikácie je potrebné zabezpečiť vzťah medzi výsledkami zdokonaľovacieho vzdelávania, certifikáciou, presunmi do zamestnania a odmeňovaním pracovníkov s kvalitou vedomostí a efektívnosťou ich praktického využitia.

Práca na zdokonaľovaní je neoddeliteľnou súčasťou vzdelávania personálnej rezervy, a preto je zabezpečená kolektívnymi zmluvami medzi správou a zamestnancami podniku a samotné opatrenia na zdokonaľovanie sú premietnuté do plánovacieho systému v podniku.

Profesijný rozvoj personálu d.b. rozsahom komplexné, diferencované podľa jednotlivých kategórií pracovníkov, nepretržité, zamerané na perspektívne profesie.

Nenašli ste, čo ste hľadali? Použite vyhľadávanie Google na stránke:

MODERNÉ TECHNOLÓGIE PRE HODNOTENIE PROFESIONÁLNYCH KVALIT A VÝSLEDKOV PERSONÁLU

Stepkina N.S., Tretyakova L.A.

Štúdium a systematizácia moderných metód hodnotenia personálu sú dôležité, pretože strategickou úlohou personálneho manažéra je vytvorenie konkurencieschopnej personálnej štruktúry organizácie, ktorá určuje efektívnosť výroby. Skôr či neskôr HR manažér stojí pred úlohou vykonať personálne hodnotenie. Pri výbere metód hodnotenia je dôležité nestratiť zo zreteľa jeho ciele, a to: hodnotenie výkonnosti zamestnancov, ich prínosu a vhodnosti na ich pozície, ako aj identifikácia perspektívnych zamestnancov na ich vzdelávanie a postup.

Personálne hodnotenie je systém, ktorý umožňuje merať výsledky práce a úroveň odbornej spôsobilosti zamestnancov, ako aj ich potenciál v kontexte strategických cieľov spoločnosti.

Personálne hodnotenie je cieľavedomý proces zisťovania súladu kvalitatívnych charakteristík personálu s požiadavkami pozície alebo pracoviska.

Zamestnávateľ pri hodnotení porovnáva zamestnanca na konkrétnej pozícii s odborníkom, ktorý by sa na túto pozíciu ideálne hodil.

Na hodnotenie práce personálu sa používajú rôzne metódy. V Rusku sa atestácia považuje za tradičnú metódu hodnotenia. Moderné metódy oceňovania v Rusku sa objavili nedávno, keď západné spoločnosti vstúpili na ruský trh. Počet firiem, ktoré využívajú Assessment Center, Riadenie podľa cieľov, "360 stupňov", Riadenie výkonnosti sa zvyšuje, ale nie veľmi rýchlym tempom. Hlavnou prekážkou je ruská mentalita kontinuity západných technológií, nedôvera k nim, ako aj túžba po konzervativizme a stabilite.

1) Certifikácia. Postup certifikácie je stanovený v úradne schválených dokumentoch. V prípade ich neprítomnosti musí mať spoločnosť predpísaným spôsobom schválené „Predpisy o certifikácii“ zamestnancov spoločnosti. Všetky predpisy a postupy schvaľujú a odsúhlasujú vedúci predstavitelia spoločnosti. Na základe rozhodnutia vedenia organizácie môže byť certifikácia riadna alebo mimoriadna.

Certifikácia hodnotí výsledky práce zamestnanca (na základe odporúčaní manažéra alebo na hodnotiacom hárku), osobnostné a obchodné kvality, praktické zručnosti a úroveň vedomostí (formou štandardnej skúšky), kvalifikáciu.

Atestačná komisia je vytvorená zo zamestnancov personálnych služieb, členov odborovej organizácie, zástupcov strednej úrovne. Počet je zvyčajne určený nepárnym počtom účastníkov v rozmedzí od 5 do 11 osôb. Komisia za prítomnosti zamestnanca posúdi všetky údaje a rozhodne o ďalšom osude zamestnanca vo firme.

Výsledky certifikácie môžu byť podkladom na prepustenie zamestnanca podľa čl. 81 Zákonníka práce Ruskej federácie. Ak zamestnanec nesúhlasí s rozhodnutím certifikačnej komisie, môže sa odvolať na komisiu pre pracovné spory v organizácii alebo sa obrátiť na súd. Komisia musí svoje rozhodnutie odôvodniť.

Výhody: táto metóda je dobre známa a vyvinutá. Na základe výsledkov certifikácie sa môžu prijímať personálne rozhodnutia (preradenie na inú pozíciu, školenie, zvýšenie alebo zníženie platu, prepustenie, recertifikácia). Kolegiálne rozhodnutie komisie.

Nevýhody: Metóda je personálom vnímaná negatívne, sprevádzaná veľkým stresom. Nemusí sa vzťahovať na všetky kategórie personálu. Vyžaduje veľa času a práce. Zamestnanci nedostávajú spätnú väzbu.

2) Riadenie podľa objektov (MBO). Podstata tejto metódy spočíva v tom, že manažér a zamestnanec spoločne stanovujú úlohy a tiež spoločne vyhodnocujú výsledky ich plnenia na konci vykazovaného obdobia (zvyčajne je to koniec fiškálny rok) .

1. Najprv sa zostaví zoznam úloh:

a) vedúci sám formuluje úlohy a potom ich prináša podriadeným. Ďalej sa upravujú s prihliadnutím na návrhy zamestnancov;

b) vedúci a podriadený si stanovia úlohy oddelene od seba a potom ich koordinujú na pohovore.

2. Následne sa v súlade so strategickým smerovaním firmy určia kritériá na splnenie úloh (váha ako percento celkovej úspešnosti každej úlohy, koeficient).

4. Potom plánujú aktivity na zlepšenie kvality práce.

Výhody: Zamestnanec rozumie kritériám úspešnosti svojej práce ešte pred začatím úloh. Objavujú sa prvky prekladu firemnej stratégie. Existujú prvky spätnej väzby. Objavuje sa nemateriálna motivácia: udeľovanie diplomov, udeľovanie čestných titulov, udeľovanie rozlišovacích znakov atď. Metóda je optimálna z hľadiska časových nákladov.

Nevýhody: Metóda nie je zbavená subjektivity, keďže plnenie úloh hodnotí najmä jedna osoba (manažér). Orientácia na minulé zásluhy zamestnanca, a nie na jeho rozvoj v budúcnosti.

3) Riadenie výkonnosti (PM) Pomocou tejto metódy sa hodnotia výsledky a kompetencie zamestnancov, plánuje sa kariéra zamestnanca a identifikujú sa oblasti rozvoja. Pozornosť je zameraná na spätnú väzbu manažéra so zamestnancom formou pravidelných kontaktov raz ročne (formálne) a častejšie (podľa potreby neformálne).

Raz ročne sa uskutočňujú určovacie pohovory a záverečný pohovor (vedúci a zamestnanec spoločne), kde sa podriadenému poskytuje spätná väzba na jeho prácu a rozvíjajú sa spôsoby rozvoja kvality práce a jeho úspechu. Hodnotia sa výsledky práce na úlohách a kompetencie, identifikujú sa oblasti a vypracúvajú sa plány na vzdelávanie zamestnanca a rozvoj jeho kariéry.

Výhody: Metóda poskytuje jasné pochopenie kritérií hodnotenia podriadeného a jeho miesta v spoločnosti. Táto metóda vám umožňuje vytvoriť úzky vzťah so stratégiou firmy a kľúčovými ukazovateľmi výkonnosti. Podporuje prenos firemnej kultúry prostredníctvom kompetencií. Metóda je zameraná na dlhodobé vzdelávanie a rozvoj personálu. Zamestnanec dostáva spätnú väzbu počas celého roka, nielen na začiatku a na konci. Kariérny pohyb sa vykonáva horizontálne aj vertikálne. Pre podriadeného je vypracovaný individuálny plán rozvoja.

Nevýhody: Táto metóda je časovo náročná. túto metódu možno uplatniť len v tých organizáciách, v ktorých je firemná kultúra veľmi rozvinutá – veľmi transparentná, s vysokou úrovňou riadenia a hľadiac do budúcnosti. Okrem toho sa vyžaduje veľa prípravnej práce od HR oddelenia a líniových manažérov – niekedy aj niekoľko rokov.

4) „360 stupňov“ je hodnotenie spôsobilosti, ktoré vykonávajú ľudia, ktorí neustále pracujú so zamestnancom. Tento spôsob hodnotenia môže iniciovať sám zamestnanec, aby si určil oblasti svojho rozvoja.

Názor na zamestnanca vypracovávajú štyri strany: vedúci, podriadení, klienti, kolegovia v počte 7-12 osôb. Je žiaduce, aby ostatní hodnotili zamestnanca nielen pozitívne, ale aj negatívne.

Hodnotené kompetencie:

Tímová práca;

profesionalita;

Organizačné schopnosti;

družnosť;

Riadenie ľudí;

Schopnosť robiť rozhodnutia;

samospráva;

Vedenie;

Schopnosť prispôsobiť sa;

Iniciatíva.

Všetky prijaté údaje sú zhrnuté a odoslané na spracovanie nezávislému odborníkovi alebo spracované automaticky (online). Výsledky hodnotenia (zvyčajne na 5-bodovej škále) dostáva samotný zamestnanec a jeho vedúci.

Benefity: Získanie všestranného hodnotenia pre jedného zamestnanca individuálne. To znamená, že zamestnanec je schopný porovnať svoje sebahodnotenie kompetencií s tým, ako jeho kompetencie a jeho správanie hodnotia kolegovia. Ďalšia výhoda spočíva v demokratickosti metódy (nielen manažér hodnotí svojich podriadených, ale môžu hodnotiť aj jeho podriadení, čím sa zvyšuje lojalita zamestnancov k firme, je to pre nich indikátor, že ich názor je vypočutý). Vytváranie a posilňovanie dôveryhodných vzťahov so zákazníkmi (príležitosť ukázať, že spoločnosť pracuje na zlepšovaní služieb zákazníkom). Najefektívnejším využitím tejto metódy je vytvorenie individuálnych plánov rozvoja a identifikácia tréningových potrieb.

Nevýhody: Nevyužíva sa priamo pri kľúčových rozhodnutiach HR: zvýšenie platu, presun na inú pozíciu, prepustenie. Hodnotí len kompetencie, nie úspechy zamestnanca. Vyžaduje vysoký stupeň dôvernosti. Od zamestnancov sa pri hodnotení ťažko získavajú spoľahlivé informácie (najmä názor podriadených na vedúceho).

5) Hodnotiace centrum - ide o metódu, ktorá spočíva v špeciálne vybranom súbore testovacích úloh pre účastníkov vo forme diskusií, obchodných a rolových hier, individuálnych cvičení a iných úloh, v ktorých môžu účastníci v maximálnej miere preukázať svoje odborné kompetencie. Práve tieto odborné kompetencie sa hodnotia počas Assessment centra. Téma môže byť akákoľvek a nemusí odrážať náplň práce podriadeného. Každá situácia (prípad) umožňuje hodnotiť viacero kompetencií v rôznych kombináciách. Cvičenia sa vykonávajú vo dvojiciach alebo v skupine. Správanie zamestnancov sledujú špeciálne vyškolení pozorovatelia – sú to externí konzultanti, personalisti.

Výhody: Tento postup je možné aplikovať v ktorejkoľvek fáze práce s personálom, od výberu kandidátov až po zhrnutie výsledkov programu rozvoja talent poolu. Účinnosť a spoľahlivosť metódy sa pohybuje od 68 do 80 %. Metóda Accuracy of the Assessment Center je spôsobená tým, že je možné pomocou nej pozorovať reálne prejavy správania a tým, že tieto charakteristiky správania sú testované viacerými spôsobmi.

Nevýhody: Jedinou nevýhodou je, že tradičné správanie Assessment Centra môžu vykonávať len špecialisti v tejto oblasti a keďže ich stále nie je dostatok, kvalita Assessment Centra v malých a stredných firmách zostáva veľmi neuspokojivá.

Najlepšou možnosťou na vykonanie hodnotenia je zapojiť odborníkov zvonku. Zvýši sa miera objektivity pri hodnotení práce podriadených, no pre organizáciu to môže byť veľmi nákladné. Na vyriešenie tohto problému je účelnejšie vyškoliť špecialistov v Assessment Centre v rámci spoločnosti. Takíto špecialisti, ktorí si pravidelne zvyšujú svoju kvalifikáciu, by boli schopní hodnotiť zamestnancov na vysokej úrovni.

Každá metóda hodnotenia má svoje pre a proti. A aby bolo možné spoľahlivo zhodnotiť personál zo všetkých strán, je potrebné použiť určitý súbor metód, ktoré budú pre túto organizáciu optimálne z hľadiska časových a finančných nákladov.

Personálne hodnotenie je teda postup, ktorý sa vykonáva s cieľom identifikovať stupeň súladu kvalitatívnych a kvantitatívnych výsledkov práce podriadeného, ​​jeho osobných kvalít s určitými požiadavkami. Úlohou hodnotenia práce personálu je identifikovať jeho pracovný potenciál, mieru využitia tohto potenciálu, súlad zamestnanca so zastávanou pozíciou alebo jeho pripravenosť zaujať konkrétnu pozíciu, aby sa charakterizovala efektívnosť jeho pracovnej činnosti, a teda aj hodnota zamestnanca pre organizáciu.

Literatúra

Bukhalkov, M.I. Personálny manažment / M.I. Bukhalkov. - M.: INFRA-M, 2005. - 368 s.

Egorshin, A.P. Personálny manažment / A.P. Jegoršin. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 s.

Ivancevič, D.M. Riadenie ľudských zdrojov: základy personálneho manažmentu / D.M. Ivancevič, A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2006. - 317 s.

Malinovskij P.D. Metódy hodnotenia personálu / P.D. Malinovského. - M. : 2007. - 197 s.

Oficiálna stránka magazínu HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/

Khrutsky, V.E. Personálne hodnotenie / V.E.

Metódy hodnotenia personálu. Certifikácia a hodnotenie personálu

Khrutsky. - M.: Financie a štatistika, 2004. - 172 s.

Shkatulla, V.I. Príručka personálneho manažéra / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA - INFRA-M, 2004. - 426 s.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

Úvod

personálna personálna certifikácia

Jednou z hlavných úloh každého manažéra je naplno zapojiť do práce plný potenciál svojich zamestnancov. Pri vývoji správneho systému motivácie zamestnancov dochádza k zvýšeniu produktivity a v dôsledku toho aj ziskovosti firmy.

Personálny manažment je životne podmienená strategická funkcia, ktorá sa v priebehu 20. storočia sformovala do samostatnej štruktúry vývojom rôznych foriem manažmentu. Ako sa ukázalo, hlavným meradlom napredovania a rozvoja činnosti je človek so svojimi potrebami, motiváciami a špecifickými záujmami.

V tomto smere sa mení vzťah medzi vedúcimi organizácií, medzi vedúcim a podriadenými, medzi všetkými zamestnancami v rámci organizácie. Mení sa aj postoj k personálu organizácie, keďže sociálna orientácia ekonomických reforiem ich obracia na osobu, personál organizácie. Riadenie ľudských zdrojov sa zameriava na pracovníkov a zamestnancov, ktorí sú v organizačnom prostredí firmy. Vo všeobecnosti sa týka vedúcich nižších, stredných a vyšších úrovní riadenia.

Aby sa mohli rozvíjať, uspieť, udržiavať zdravie ľudí a stabilitu tímu, musia optimalizovať návratnosť investícií akýchkoľvek zdrojov, či už finančných, materiálnych alebo ľudských.

Personálne hodnotenie je postup, ktorý umožňuje merať výsledky práce zamestnancov, úroveň ich odbornej spôsobilosti, obchodné a osobnostné kvality a potenciál v kontexte strategických cieľov spoločnosti.

Hodnotenie personálu v spoločnostiach tak či onak vždy existuje. Každý vodca vyjadruje svoj postoj k práci podriadených, ale najčastejšie je takéto hodnotenie vágne a emocionálne zafarbené. Pri správnom vypracovaní a vykonaní je hodnotenie účinným nástrojom, ktorý vám umožní identifikovať silné a slabé stránky zamestnancov, zostaviť plán profesionálneho rozvoja, vybudovať otvorenú firemnú kultúru a dôveryhodné vzťahy s manažérom a zvýšiť ziskovosť podniku prostredníctvom efektívnejšieho personálneho manažmentu.

Problém personálneho hodnotenia pri prijímaní do zamestnania a v procese pracovnej činnosti je čoraz dôležitejší. Efektívnosť organizácie ako celku závisí od efektívnosti využívania zdrojov pracovnej sily.

Relevantnosť skúmaného problému predurčila stanovenie cieľov a zámerov štúdie.

Účelom práce je vyvinúť metódy na zlepšenie systému obchodného hodnotenia personálu UE „Minsk Gear Plant“ (ďalej len „UE „MZSH“) na základe štúdia a analýzy technológie personálneho manažmentu.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

Vykonať teoretickú analýzu moderných metód výberu a hodnotenia zamestnancov;

Zvážte metódy hodnotenia personálu pri prijímaní do zamestnania a v procese pracovnej činnosti, ktoré sa používajú na UE „MZSh“;

vypracovať praktické návrhy na zlepšenie procesu výberu a hodnotenia zamestnancov.

Predmetom štúdie je personálna politika UE „Minsk Gear Plant“.

Predmetom skúmania v práci je systém personálneho hodnotenia UE "MZSH".

Účel a ciele výskumu určili špecifickú štruktúru kurzovej práce. Práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru, zoznamu literatúry a aplikácií.

Pri vykonávaní práce boli použité všeobecné vedecké metódy, štatistické modely a metódy, metódy klasifikácie a grafické zobrazenia.

Informačnou bázou práce sú informačno - analytické materiály domácich a zahraničných autorov, vedecké publikácie o tejto problematike, rôzne formy finančného, ​​účtovného a iného výkazníctva podniku. Hlavným zdrojom praktického materiálu používaného pri písaní seminárnej práce sú reportovacie údaje UE "MZSH".

1. Teoretická a metodologická analýza podnikového hodnotenia personálu

1.1 Podstata personálneho hodnotenia ako prvku personálnej politiky organizácie

V modernej manažérskej praxi sa nahromadil veľký arzenál technológií, metód a techník hodnotenia. Potreba manažérskych systémov produkovať lepšie výsledky optimálnym rozhodovaním viedla k vzniku celého smeru v manažmente – hodnotiaceho manažmentu resp. správa značiek.

Vedúcim v manažmente známok je pojem „hodnotenie“. Domáci autori, odhaľujúci tento koncept, rozlišujú jeho tri najvýznamnejšie črty:

1. Príslušnosť k subjektu: hodnotenie je charakteristické pre každého človeka, pretože odráža jeho osobné názory, úsudky, postoje. Osoba môže z jedného alebo druhého dôvodu „skryť“ svoje hodnotenia odkazom na hodnotenia iných alebo ešte vágnejším vyjadrením „existuje názor“ (ale v každom prípade má tento „názor“ autora). Inými slovami, ide o subjektívne (čiže príslušnosť ku konkrétnym predmetom), ale nie o nesubjektívne hodnotenia, ktoré sú dôležité v manažmente známok.

2. Dostupnosť technológie: jednoznačne nestačí, že niekto má hodnotiace informácie, je potrebné tieto informácie získať, teda „vydedukovať“ odhady od ľudí pomocou určitých techník a metód. Miera spoľahlivosti hodnotení do značnej miery závisí od úrovne použitých technológií hodnotenia. Okrem toho pojem „objektívne hodnotenie“ nie je v manažmente známok akceptovaný a hlavný dôraz sa presúva na stupeň spoľahlivosti hodnotenia: čím je vyšší, tým je spoľahlivejší pre rozhodovanie.

3. Reprezentácia v určitej konečnej podobe: v dôsledku spracovania prijatých hodnotiacich informácií je dôležité získať konečné skóre (napríklad hodnotenie) alebo sériu hodnotení (najmä závažnosť konkrétnej kvality v bodoch). V tomto prípade hodnotenie pôsobí ako výsledok, špecifikovaný výsledok hodnotenia.

V dizertačnej práci sa pridŕžame definície pojmu „hodnotenie“ uvedenej V.I. Žukov a E.I. Komarov: "Hodnotenie sú úsudky, názory, závery niekoho a toho, čo a/alebo o niekom, ktoré sú identifikované pomocou určitej technológie, pôsobia ako výsledok hodnotenia."

V modernom manažmente sa rozlišuje hodnotenie práce a personálne hodnotenie. Účelom hodnotenia práce je „porovnať obsah, kvalitu a náklady práce s plánovanou“.

Predmetom hodnotenia práce môže byť:

l efektívnosť uplatňovaných systémov odmeňovania;

ь systém stimulácie (motivácie) práce;

l podmienky a úroveň organizácie práce a pod.

Na základe výsledkov pracovného posudku je možné identifikovať zamestnancov, ktorí nevyhovujú, nevyhovujú a výrazne prekračujú pracovné normy.

Účelom personálneho hodnotenia je skúmať stupeň pripravenosti zamestnanca vykonávať presne ten typ činnosti, ktorej sa venuje, ako aj identifikovať úroveň jeho potenciálu na určenie vyhliadok na odborný a pracovný rast.

Personálne hodnotenie umožňuje diagnostikovať úroveň rozvoja odborne dôležitých vlastností, porovnávať jednotlivé výsledky so štandardnými požiadavkami (podľa úrovní a špecifík pozícií) a načrtnúť kariérne vyhliadky.

Obchodné hodnotenie personálu je cieľavedomý proces zisťovania súladu kvalitatívnych charakteristík personálu (schopností, motivácií a vlastností) s požiadavkami pozície alebo pracoviska.

Už sme zistili, že personálne hodnotenie je neoddeliteľnou súčasťou celého systému manažérstva v organizácii, pretože efektívne riadiť ľudí nie je možné bez toho, aby sme mali predstavu o výsledkoch ich práce, o úrovni rozvoja odborných a osobných kvalít.

Bez správneho systému hodnotenia zamestnancov nemôže spoločnosť vybudovať ani systémy výberu, rotácie, motivácie, vzdelávania a rozvoja personálu, systémy personálneho plánovania, udržanie obzvlášť cenných odborníkov a personálnu rezervu.

Hlavnými kritériami hodnotenia kvality zamestnanca sú:

§ odborné znalosti a zručnosti;

§ výrobné skúsenosti;

§ zdravie, práceneschopnosť;

§ obchodné a morálne vlastnosti;

§ psychologické vlastnosti;

§ úroveň všeobecnej kultúry a pod.

Od toho, aké úlohy hodnotenie sleduje, závisí od toho, ktoré kritériá uprednostniť. Ak je cieľom hodnotenia zvýšiť produktivitu práce na pracovisku, potom by sa kritériá mali týkať priamo produktivity práce. Ak si táto práca vyžaduje komunikačné schopnosti a osobnostné kvality, je potrebné sa na ne zamerať. Ak je cieľom možnosť povýšenia, tak je potrebné zistiť možnosti osobného rozvoja zamestnanca.

Ciele obchodného hodnotenia zamestnancov sú:

1) vytvorenie personálnej rezervy na povýšenie;

2) získanie analytického materiálu potrebného na prijímanie informovaných rozhodnutí o výbere a umiestnení riadiacich pracovníkov;

3) vypracovanie opatrení pre zdokonaľovanie a preškoľovanie riadiacich pracovníkov s prihliadnutím na osobnostné charakteristiky (rozvoj príslušných kompetencií);

4) zvýšenie motivácie pre profesionálny rozvoj a kariérny rast;

5) vytváranie priaznivej sociálno-psychologickej klímy.

Potreba organizácie hodnotiť ľudí je zvyčajne dôležitá najmä v čase:

Výber kandidátov na voľné pracovné miesta,

Ukončenie skúšobnej doby novým zamestnancom,

Dokončenie určitého cyklu práce (fiškálny rok, polročný projekt atď.),

Implementácia zmien, ktoré si vyžadujú hľadanie a rozvoj nových kompetencií,

Preradenie zamestnancov na inú prácu, ich povýšenie na vyššiu pozíciu,

Vznik potreby začať školiť zamestnancov,

Rozhodovanie o prepúšťaní zamestnancov.

Výsledky personálneho hodnotenia spoločnosti:

Zisťovanie výsledkov práce, úrovne vedomostí a zručností personálu, obchodných a osobnostných kvalít zamestnancov;

Možnosť personálnej rotácie a vytvorenia personálnej rezervy;

Základ pre rozvoj systému motivácie, rozvoja a vzdelávania personálu.

Výhody hodnotenia pre zamestnanca:

Určenie miesta a úlohy každého zamestnanca;

Jasné pochopenie stanovených úloh, kritérií úspechu, závislosti výšky odmeny od výsledkov práce;

Možnosť získať spätnú väzbu od manažéra;

Možnosť plánovať ďalší rozvoj a vyhodnocovať kariérne príležitosti.

V závislosti od úloh je možné vykonať hodnotenie všetkých zamestnancov (manažérov aj špecialistov), ​​zamestnancov samostatného oddelenia, iba manažérov určitej úrovne, hodnotenie odborných vedomostí a zručností, hodnotenie výsledkov práce, hodnotenie pripravenosti na vedúcu prácu alebo prácu v novom smere.

Môžeme teda konštatovať, že efektívne hodnotenie personálu je jednou z najdôležitejších zložiek riadenia každej organizácie. Personálne hodnotenie je základom mnohých riadiacich a personálnych postupov: výber personálu, vnútroorganizačné presuny, zápis do zálohy na postup, personálna kontrola, preškoľovanie a zdokonaľovanie, zlepšovanie štruktúry aparátu atď.

1.2 Metódy hodnotenia personálu

Treba si uvedomiť, že do hodnotenia personálu sa môžu zapojiť tak bezprostrední nadriadení posudzovaného, ​​ako aj ďalší nadriadení, kolegovia, podriadení, personalisti, externí konzultanti a napokon aj samotná posudzovaná osoba (sebahodnotenie). Minimálna znalosť metód personálneho hodnotenia všetkých zamestnancov je teda zárukou, že použité metódy prinesú očakávaný efekt.

Všetky metódy hodnotenia možno rozdeliť na metódy individuálneho hodnotenia zamestnancov, ktoré sú založené na štúdiu individuálnych kvalít zamestnanca, a metódy skupinového hodnotenia, ktoré sú založené na porovnávaní efektívnosti zamestnancov v rámci.

Mnohé z metód hodnotenia, ktoré sa dnes používajú, sa vyvinuli v minulom storočí. Počas vývoja však tieto metódy prešli výraznou transformáciou.

Zvážte najbežnejšie metódy hodnotenia personálu.

Dotazníková metóda

Hodnotiaci dotazník je špecifický súbor otázok a popisov. Hodnotiteľ analyzuje prítomnosť alebo neprítomnosť uvedených znakov u posudzovanej osoby a zaznamená vhodnú možnosť.

Deskriptívna metóda hodnotenia

Hodnotiteľ by mal identifikovať a opísať pozitívne a negatívne vlastnosti správanie certifikovaného. Táto metóda neposkytuje jednoznačnú fixáciu výsledkov, a preto sa často používa ako doplnok k iným metódam.

Metóda klasifikácie

Táto metóda je založená na zoradení certifikovaných pracovníkov podľa určitého kritéria od najlepšieho po najhoršieho, s pridelením určitého poradového čísla.

Metóda porovnávania párov

Pri tejto metóde sa porovnáva v skupine posudzovateľov, ktorí sú na rovnakej pozícii, každý s každým, a potom sa spočíta, koľkokrát sa hodnotený ukázal ako najlepší vo svojom páre. Na základe získaných výsledkov sa zostavuje celkové hodnotenie skupiny.

Pri porovnávaní vo dvojiciach je efektívne použiť formulár skupinového hodnotenia (tabuľka 1.1).

Tabuľka 1.1 - Forma skupinového hodnotenia

Na križovatke označte meno zamestnanca, ktorý sa v tejto dvojici javí ako najefektívnejší.

Vychádza z posúdenia vhodnosti zamestnanca na obsadzovanú pozíciu. Ide o metódu škálovania osobných kvalít zamestnanca. Najdôležitejšou zložkou tohto typu hodnotenia je zoznam úloh, ktoré musí posudzovaný zamestnanec vykonávať. Po zostavení tohto zoznamu (môže byť prevzatý aj z popisov práce) sa činnosť študuje, pričom sa berie do úvahy čas, ktorý zamestnanec strávi rozhodovaním, spôsobmi plnenia úloh. Zohľadňuje aj to, ako hospodárne zamestnanec využíva materiálne zdroje. Potom nasleduje hodnotenie kvalít certifikovaného zamestnanca uvedeného v zozname na 7-bodovej škále: 7 - veľmi vysoký stupeň, 1 - veľmi nízky stupeň.

Analýza výsledkov môže byť vykonaná buď porovnaním identifikovaných odhadov s benchmarkom, alebo porovnaním výsledkov získaných od zamestnancov na rovnakej pozícii.

Špecifikovaná metóda distribúcie

Pri tejto metóde sa osoba vykonávajúca hodnotenie prepíše tak, aby zamestnancom poskytovala hodnotenia v rámci vopred určeného (pevného) rozloženia hodnotení. Napríklad:

10 % - neuspokojivé;

20 % - uspokojivé;

40% - celkom uspokojivé;

20 % - dobré;

10% - vynikajúce;

celkovo - 100%.

Jediné, čo si od zamestnanca vyžaduje, je zapísať si meno zamestnanca na samostatnú kartu a rozdeliť ich do skupín podľa určenej kvóty. Distribúcia sa môže uskutočniť na základe rôznych dôvodov (hodnotiace kritériá).

Metóda hodnotenia kritickej situácie

Pre použitie tejto metódy hodnotitelia pripravujú zoznam popisov „správneho“ a „nesprávneho“ správania zamestnancov v typických situáciách – „rozhodujúcich situáciách“. Tieto popisy sú rozdelené do nadpisov podľa charakteru práce. Ďalej osoba vykonávajúca hodnotenie pripraví denník pre záznamy pre každého hodnoteného zamestnanca, do ktorého zapíše príklady správania pre každú rubriku. Neskôr sa tento denník používa na hodnotenie obchodných kvalít zamestnanca.

Zvyčajne sa táto metóda používa pri hodnotení vykonávaných manažérom a nie kolegami a podriadenými.

Je založená na využívaní „rozhodujúcich situácií“ (pozri spôsob hodnotenia rozhodujúcich situácií), od ktorých sa odvíjajú obchodné a osobnostné kvality požadované od zamestnanca, ktoré sa stávajú hodnotiacimi kritériami. Hodnotiteľ prečíta popis akéhokoľvek hodnotiaceho kritéria (napr. inžinierska spôsobilosť) v hodnotiacom dotazníku a zaradí známku do stupnice podľa kvalifikácie hodnoteného. Drahá a časovo náročná metóda, ale prístupná a zrozumiteľná pre pracovníkov.

Metóda škály pozorovania správania

Podobne ako v predchádzajúcom, ale namiesto určovania správania zamestnanca v rozhodujúcej situácii aktuálneho času, odhadca na stupnici stanoví počet prípadov, keď sa zamestnanec správal takým alebo iným špecifickým spôsobom skôr. Metóda je namáhavá a vyžaduje značné náklady na materiál.

Metóda dotazníkov a porovnávacích dotazníkov

Zahŕňa súbor otázok alebo popisov správania zamestnancov. Hodnotiteľ umiestni značku vedľa popisu charakterovej vlastnosti, ktorá je podľa jeho názoru zamestnancovi vlastná, inak ponecháva prázdne miesto. Súčet známok dáva celkové hodnotenie profilu tohto zamestnanca. Používa sa na hodnotenie manažmentom, kolegami a podriadenými.

Rozhovor

Túto techniku ​​si oddelenia ľudských zdrojov požičali zo sociológie.

Tu je príklad plánu rozhovoru na hodnotenie osobnosti. Pri rozhovore je dôležité získať informácie o nasledujúcich zložkách a osobnostných charakteristikách:

Intelektuálna sféra; motivačná sféra;

Temperament, charakter;

Profesionálne a životné skúsenosti;

zdravie;

Postoj k profesionálnej činnosti

Skoré roky;

MATERSKÁ ŠKOLA;

Odborné vzdelávanie (základné, stredné, vyššie, odborné);

Vojenská služba;

Postoj k práci v spoločnosti;

Záľuby;

Sebahodnotenie príležitostí, zdravia;

Rodinný stav, rodinné vzťahy;

Aktivity na voľný čas.

Metóda "360 stupňov hodnotenia"

Zamestnanca hodnotí jeho nadriadený, jeho kolegovia a jeho podriadení a klienti. Konkrétne formuláre hodnotenia sa môžu líšiť, ale všetci hodnotitelia vypĺňajú rovnaké formuláre a výsledky sú spracované počítačmi, aby bola zabezpečená anonymita. Účelom metódy je získať komplexné hodnotenie certifikovanej osoby.

Riadenie cieľov. Táto metóda je založená na skutočnosti, že manažéri v priebehu činnosti organizácie by mali spolupracovať s podriadenými na rozvoji cieľov organizácie, čo dáva podriadeným možnosť využívať sebamonitorovanie produktivity práce. Nie je to však len proces hodnotenia – je to metóda, pomocou ktorej manažéri a podriadení plánujú, organizujú, kontrolujú, komunikujú a diskutujú o práci. Podriadený teda dostáva program a účel svojej práce.

Metóda nezávislých sudcov

Nezávislí členovia komisie - 6-7 ľudí - kladú overeným rôzne otázky. Postup pripomína krížový výsluch v rôznych oblastiach činnosti certifikovanej osoby. Pred rozhodcom je počítač, na ktorom hodnotiaci v prípade správnej odpovede stlačí tlačidlo „+“ a v prípade nesprávnej odpovede tlačidlo „-“. Po ukončení postupu program vydá záver. Odpovede zamestnanca je možné spracovať aj ručne, správnosť odpovedí sa potom zadáva do vopred zostaveného formulára.

Testovanie

Na hodnotenie zamestnanca možno použiť rôzne testy. Podľa obsahu sú rozdelené do troch skupín:

kvalifikácia umožňujúca určiť stupeň kvalifikácie zamestnanca;

Psychologické, čo umožňuje posúdiť osobné vlastnosti zamestnanca;

Fyziologické, odhaľujúce fyziologické vlastnosti človeka.

Pozitívnou stránkou hodnotenia testu je, že umožňuje získať kvantitatívnu charakteristiku pre väčšinu hodnotiacich kritérií a je možné počítačové spracovanie výsledkov. Pri hodnotení potenciálnych schopností zamestnanca však testy nezohľadňujú, ako sa tieto schopnosti prejavujú v praxi.

Výborová metóda

Hodnotenie vykonáva porota odborníkov a je zamerané na zistenie schopností kandidáta, ktorý mu dáva právo uchádzať sa o iné pozície, najmä o postup.

Táto technika pozostáva z nasledujúcich krokov:

Činnosti sú rozdelené do samostatných komponentov;

Efektívnosť každej činnosti sa určuje v bodoch na stupnici (napríklad od -10 do +10), a teda určuje stupeň úspešnosti;

Zostavujú sa tri zoznamy úloh: úlohy, ktoré sa dajú úspešne vyriešiť, ktoré z času na čas vyjdú, a tie, ktoré nikdy nevyjdú;

Vykoná sa záverečné komplexné hodnotenie.

Hodnotenie vo svojej najvšeobecnejšej forme pozostáva z nasledujúcich štyroch krokov:

Výber hodnotených vlastností, ukazovateľov výkonu zamestnanca;

Používanie rôznych metód zhromažďovania informácií;

Hodnotiace informácie by mali poskytnúť komplexný obraz o osobe;

Porovnanie skutočných kvalít zamestnanca s požadovanými.

Študované súbory vlastností sa vyvíjajú s prihliadnutím na úlohy,

vykonávané podľa polohy. Zvyčajne sa takéto kvality prijímajú od 5 do 20.

Metóda hodnotiaceho centra

Táto metóda rieši dva problémy:

Zisťujú sa osobné a obchodné kvality zamestnanca (zvyčajne sa táto metóda používa na hodnotenie vedúcich pracovníkov)

Je určený program jednotlivých tréningov vedúceho, ktorý umožňuje rozvíjať jeho schopnosti, schopnosti správania.

Test trvá iný čas, takže napríklad na posúdenie profesionality majstra stačí niekoľko hodín, nižšiemu manažérovi jeden deň, stredným manažérom dva-tri dni, manažérom a vyšším manažérom o niečo viac. Tu sú niektoré z postupov používaných na hodnotenie:

Realizácia manažérskych akcií. Počas dvoch hodín určených na splnenie úlohy sa subjekt musí oboznámiť s niektorými pokynmi, obchodnými dokumentmi, objednávkami a ďalšími materiálmi potrebnými na vystavenie objednávok na konkrétne technologické, výrobné a personálne otázky. To napodobňuje skutočnú činnosť spoločnosti. Po skončení dvojhodinovej práce na úlohe nasleduje pohovor s posudzovanou osobou.

Diskusia o problémoch v malej skupine. Tento postup odhaľuje schopnosť pracovať v skupine. Členovia skupiny dostanú materiál, s ktorým sa musia oboznámiť, samostatne rozhodnúť o položenej otázke a počas skupinovej diskusie (40-50 minút) presvedčiť ostatných o jej správnosti. Vo všetkých týchto fázach je predmet hodnotený pozorovateľmi v bodoch.

Robiť rozhodnutia. Subjekty sú rozdelené do niekoľkých skupín (zástupcovia konkurenčných firiem). Práca firiem je modelovaná na niekoľko rokov (2-5 rokov). Každá hodina sa počíta ako jeden rok, počas ktorého sa splní množstvo úloh. Činnosť každého subjektu je hodnotená odborníkmi.

Vývoj a prezentácia projektu. Za 1 hodinu je potrebné vypracovať návrh plánu rozvoja nejakého druhu činnosti, ktorý sa potom obhajuje pred odborníkmi.

Príprava obchodného listu. Každý subjekt pripravuje obchodné listy na rôzne témy a z rôznych pozícií: odmietnutie, zrušenie rozhodnutia, negatívne informácie atď. Akcie posudzujú odborníci.

Niekedy sa praktizuje aj porovnanie výsledkov odborného posúdenia zamestnanca s jeho sebahodnotením jeho osobnostných a obchodných kvalít. Výsledky takéhoto porovnania môžu byť pre manažment aj pre samotného zamestnanca veľmi objavné.

Metóda obchodnej hry

Personálne hodnotenie sa vykonáva v rámci špeciálne navrhnutých simulačných a vývojových obchodných hier. Do hodnotenia sú zapojení účastníci biznis hier aj odborní pozorovatelia. Atestačné obchodné hry sa spravidla konajú na výsledok, ktorý umožňuje posúdiť pripravenosť personálu na riešenie súčasných a budúcich problémov, ako aj individuálny prínos každého účastníka hry. Táto metóda hodnotenia sa môže použiť na určenie účinnosti tímová práca personál.

Metóda hodnotenia dosiahnutia cieľa (metóda stanovenia cieľa)

Vedúci a podriadený spoločne určujú kľúčové ciele činnosti zamestnanca na určité obdobie (jeden až šesť mesiacov). Ciele by mali byť konkrétne, dosiahnuteľné, ale intenzívne, dôležité tak pre profesionálny rozvoj zamestnanca, ako aj pre zlepšenie výkonnosti organizácie. Stanovené ciele načrtávajú rozsah zodpovednosti zamestnanca a rozsah jeho povinností na tie konkrétne obdobia, ktoré sú potrebné na dosiahnutie zamýšľaného výsledku. Tieto výsledky by mali byť merateľné, aspoň v percentách. Vyhodnotenie výsledkov vykonáva manažér a zamestnanec spoločne na základe jednotlivých štandardov na realizáciu cieľov, rozhodujúci hlas pri sumarizácii výsledkov má však manažér.

Metóda hodnotenia založená na kompetenčných modeloch

Kompetenčné modely popisujú intelektuálne a obchodné kvality zamestnanca, jeho interpersonálne komunikačné zručnosti potrebné pre úspešnú profesionálnu činnosť v rámci podnikovej kultúry existujúcej v organizácii. Rozdiel medzi požadovanou a existujúcou úrovňou kompetencií sa stáva základom pre vypracovanie individuálnych plánov profesionálneho rozvoja. Plnenie týchto plánov, ktoré je vyjadrené v konkrétnych výsledkoch odbornej činnosti, je predmetom posudzovania a sebahodnotenia, ako aj nezávislej skúšky.

1.3 Zahraničné skúsenosti s podnikovým hodnotením personálu

Personálna politika každej organizácie v ekonomicky vyspelých krajinách spočíva predovšetkým vo formovaní určitého súboru personálnych rozhodnutí týkajúcich sa jednotlivých zamestnancov alebo ich skupín, aby sa zabezpečilo normálne fungovanie organizácie ako celku. V centre týchto rozhodnutí je popredné miesto hodnotenie personálu.

Najrozvinutejšie metódy hodnotenia už zamestnaných zamestnancov spoločnosti. Dôvodom je túžba maximalizovať identifikáciu a využitie potenciálu interných ľudských zdrojov v záujme organizácie v kontexte „zužovania“ externých zdrojov kvalifikovaný personál. A samotný proces posudzovania vnútorných zdrojov je uľahčený vďaka blízkosti objektu.

Vo všeobecnosti je personálne hodnotenie definované ako plánovaný, formalizovaný, pravidelný, štandardizovaný postup hodnotenia kvality práce zamestnancov organizácie na základe vybraných kritérií počas celého obdobia zamestnania, pričom sa zvyčajne kontroluje súlad charakteristík personálu s požiadavkami pozície alebo pracoviska.

Počiatočným prvkom personálneho hodnotenia, potrebného pre rozhodovanie o povýšení, pokročilom vzdelávaní a pod., je formálna úroveň vedomostí a skúseností, t.j. čisto osobné údaje. Hlavnými oblasťami hodnotenia sú však hodnotenie (účtovanie) výsledkov práce a hodnotenie (analýza) obchodných a osobných kvalít, ktoré tieto výsledky ovplyvňujú. Okrem toho je osobitne zdôraznené hodnotenie potenciálu zamestnancov, ako aj hodnotenie ich motivácie.

Medzi hlavné metódy hodnotenia personálu, populárne v zahraničí, možno rozlíšiť:

1) Riadenie podľa cieľov,

2) riadenie úspechov,

3) hodnotiace centrum,

4) Metóda "360 stupňov" atď.

americké firmy zamerať sa na odborné znalosti a odborné zručnosti.

Čo sa týka frekvencie hodnotenia, štatistiky sú nasledovné: 74 % zamestnancov a 58 % pracovníkov bolo hodnotených raz ročne; 25 % zamestnancov a 30 % pracovníkov bolo hodnotených raz za pol roka, asi 10 % bolo hodnotených z hľadiska výkonu viac ako raz za pol roka. V amerických spoločnostiach sú bežné pomerne časté oceňovacie periodiká. Hodnotenie zamestnancov najčastejšie vykonáva manažér – manažér.

V amerických firmách sa najčastejšie používa metóda grafickej ratingovej škály. Vo veľkej miere využívame aj deskriptívnu metódu, najčastejšie ako súčasť grafickej hodnotiacej škály. Dotazníky sú široko distribuované. Ostatné metódy spolu predstavujú len 5 % prípadov. Metóda riadenia podľa cieľov sa najčastejšie používa pri hodnotení práce manažérov, inžinierov a pracovníkov, ktorí priamo nesúvisia s uvoľňovaním produktov.

Pracujte s personálom v japonských firiem, v prvom rade sa opiera o hlboké tradície. Tu a skupinový kolektivizmus a túžba po spoločnej pracovnej činnosti; poslušnosť vodcovi a staršiemu vo veku. Senior vo funkcii (pozícii) je starší ako mladší aj vekom a dĺžkou služby. Harmónia je nadovšetko. Oddanosť ideálom firmy. Nadväzovanie neformálnych vzťahov s podriadenými a radovými zamestnancami. Celoživotný nábor personálu vo veľkých spoločnostiach, neustála rotácia personálu so zmenou profesií a pozícií každých 3-5 rokov.

Personálne hodnotenie sa vykonáva najmä štúdiom životopisov a osobných spisov. Uprednostňovanie odborných testov - realizácia písomných úloh (projekt, správa, obchodný list). Ústne skúšky formou rozhovorov a skupinových diskusií. Dotazník na zistenie schopností, pracovných skúseností, osobného rozvoja a túžob. Testovanie vedomostí a zručností. V niektorých firmách je pre každého zamestnanca vedený osobitný doklad, ktorý uvádza odbornú kvalifikáciu a jej rast, úspechy v oblasti inovácií a kvality, vnútropodnikovú činnosť a pracovné úspechy. Tento dokument je podobný atestačnej karte používanej na atestáciu v ruských firmách a slúži ako základ na určenie výšky zárobku a propagácie.

V tej či onej forme sa účtovanie o výsledkoch práce týka takmer všetkých zamestnancov, keďže je základom systému odmeňovania. Výsledky práce pracovníkov a niektorých zamestnancov sú determinované, ako je známe, úrovňou plnenia noriem. Pokiaľ ide o zamestnancov, ktorých prácu nemožno striktne štandardizovať, hlavným kritériom hodnotenia jej efektívnosti je súlad výsledkov práce s vopred stanovenými cieľmi na určité obdobie (ďalej pre stručnosť budeme takéto hodnotenie nazývať „hodnotenie podľa cieľov“). Práca na identifikácii tohto súladu zahŕňa nasledujúce kroky:

* stanovenie niekoľkých hlavných povinností (funkcií) zamestnanca;

* špecifikovať každú z týchto funkcií a prepojiť ich s určitými ukazovateľmi (zisk, náklady, rozsah prác, načasovanie a kvalita ich realizácie, fluktuácia „kľúčového personálu“, stav pracovnej disciplíny atď.);

* stanovenie merných jednotiek (percentá, dni, doláre atď.) a systém ukazovateľov odrážajúcich výsledky činností (zníženie pracovných podmienok, zníženie úrovne manželstva, rast zisku v porovnaní s predchádzajúcim obdobím, zníženie fluktuácie „kľúčového personálu“, zníženie úrovne porušovania pracovnej disciplíny atď.);

* stanovenie minimálnych a maximálnych „výkonnostných noriem“ pre každý ukazovateľ;

* porovnanie skutočných výsledkov práce s výkonovými štandardmi (nad maximálny štandard, na jeho úrovni, pod minimálny) a odvodenie odhadovaného skóre pre tento ukazovateľ;

* odvodenie priemerného skóre pre všetky ukazovatele.

Spolu s vyššie uvedenými odhadmi sa aplikujú odhady „úrovne príspevku“ zamestnanca k činnostiam organizácie: výsledky práce nekorelujú s jednotlivými plánovanými ukazovateľmi (tie v tomto prípade nie sú definované), ale so všeobecnejšími formálnymi požiadavkami. Opis „výšky príspevku“ nevykonávajú jednotliví výkonní umelci, ale pracovné skupiny zamestnancov.

Napríklad v Stanfordskom výskumnom centre existuje vo vzťahu k výskumnému personálu päť oblastí činnosti, prostredníctvom ktorých sa zamestnanec podieľa na riešení bežných problémov:

b odborný príspevok (ako výskumník),

l komerčná realizácia nápadov (príspevok k zvýšeniu zisku centra),

rozvoj vzťahov so zákazníkmi,

ь riadenie a koordinácia výskumu a vývoja (úloha v činnosti komplexných projektových tímov),

výkon funkcií líniového manažéra.

Pre každú z oblastí je pridelených šesť „úrovní prínosu“ (kategórie hodnotenia) a pre každú je uvedený presný popis, ktorý je uvedený v „matici odbornej vyspelosti“ odborníka centra.

„Matrika profesijnej vyspelosti“ odráža tak výsledky práce, ako aj všeobecnú odbornú a kvalifikačnú úroveň. Je základom nielen pre aktuálne hodnotenie, ale aj pre certifikáciu zamestnancov. Manažér pri výbere hodnotiacej kategórie berie do úvahy nie individuálne najlepšie úspechy, ale prácu špecialistu počas väčšiny roka.

Snahou firiem je na jednej strane určiť súbor faktorov produktivity práce, ktoré je spoločným kritériom hodnotenia personálu, a na druhej strane vyzdvihnúť špecifické vlastnosti pre určité skupiny zamestnancov. V závodoch americkej korporácie General Electric sa teda zaviedlo hodnotenie všetkých kategórií pracovníkov – od kvalifikovaných pracovníkov až po manažérov – podľa piatich faktorov:

1) znalosť práce (má zamestnanec jasnú predstavu o obsahu práce a jej cieľoch);

2) potreba kontroly nad svojimi činmi zo strany šéfa (ako usilovný je zamestnanec pri plnení výrobných úloh, či dodržiava pracovnú disciplínu vrátane času obeda, prestávok atď.);

3) štýl práce (robí vždy premyslené rozhodnutia, má sklony k introspekcii, schopnosť dotiahnuť veci do konca);

4) iniciatívnosť (má túžbu prevziať dodatočnú zodpovednosť, ako vníma nové nápady, je náchylný k riziku);

5) sklon k spolupráci (prejavuje pripravenosť a schopnosť spolupracovať s kolegami a podriadenými, je schopný udržiavať priaznivú psychickú náladu v kolektíve).

Ak zhrnieme zahraničné skúsenosti s podnikovým hodnotením personálu, stojí za zmienku, že najrozvinutejšie metódy hodnotenia už zamestnaných zamestnancov spoločnosti. Vo všeobecnosti je personálne hodnotenie definované ako plánovaný, formalizovaný, pravidelný, štandardizovaný postup hodnotenia kvality práce zamestnancov organizácie na základe vybraných kritérií počas celého obdobia zamestnania, pričom sa zvyčajne kontroluje súlad charakteristík personálu s požiadavkami pozície alebo pracoviska. Medzi hlavné metódy hodnotenia personálu, obľúbené v zahraničí, možno rozlíšiť: 1) riadenie podľa cieľov, 2) riadenie výkonu, 3) asistenčné centrum, 4) certifikácia "360 stupňov"

1.4 Perzská atestáciaonala ako metóda hodnotenia podniku

Personálna certifikácia, t.j. posudzovanie zhody zastávanej pozície - postup systematického formalizovaného posudzovania súladu činností konkrétneho zamestnanca s jasnými normami pre výkon práce na danom pracovisku na danej pozícii podľa stanovených kritérií počas určitého časového obdobia.

Certifikácia je špecifický postup, a preto musí byť vypracovaná v súlade s požiadavkami súčasnej legislatívy, ako aj miestnych regulačných dokumentov organizácie.

Schematicky proces certifikácie vyzerá takto:

Obrázok 1.1 - Algoritmus akcií počas certifikácie

Účel certifikácie. Najdôležitejšie v procese certifikácie je rozhodnúť o cieli. Možné účely atestácie boli uvedené vyššie.

Analýza situácie. Pred začatím certifikácie je potrebné určiť, aké výsledky sa od certifikácie očakávajú, ako sú spracované, možné závery a kroky. Je potrebné vziať do úvahy doterajšie skúsenosti s certifikáciou, jej klady a zápory, dodržiavanie certifikácie organizačná kultúraštandardy pracovného výkonu prijaté v organizácii, dokumenty upravujúce činnosť zamestnancov, reakcie personálu na nadchádzajúcu certifikáciu, ľudské, dočasné a finančné zdroje k dispozícii na certifikáciu a iné záležitosti.

Analýza metód a prístupov (3-6 ) . Z rozmanitosti metód je potrebné vybrať presne tie, ktoré sú vhodné pre konkrétnu organizáciu. Rôzne prístupy kladú svoje požiadavky na kvalifikáciu a výcvik personálu, morálnu klímu v tíme, časovú a finančnú dostupnosť.

Pracovný plán. Je potrebné vypracovať podrobný plán práce s popisom, kto je do procesu zapojený, aké etapy a v akom časovom horizonte prechádzajú, aké zdroje sú potrebné, kto je zodpovedný za jednotlivé etapy a za proces ako celok.

Odhad nákladov pre organizáciu tiež sa zdá byť dosť dôležité. Samozrejmými nákladmi sú tlač atestačných formulárov, náklady na získanie konzultantov (v prípade potreby) a nákup literatúry.

Vykonávanie certifikácie. Realizácia tejto etapy závisí od prípravy. Najťažší v tejto fáze je certifikačný pohovor. Analýza a sledovanie. Analýza výsledkov certifikácie umožňuje nielen lepšie pochopiť činnosť konkrétneho zamestnanca, ale aj situáciu v organizácii ako celku. Výsledky závisia od stanovených cieľov a použitých metód.

Pre konkrétneho zamestnanca je možné na základe výsledkov certifikácie vyvodiť rozumné závery o potrebe vzdelávania a rozvoja, jeho mieste v organizácii, plánovaní kariéry, platových zmenách, disciplinárnych opatreniach.

Je tiež možné posúdiť, čo sa deje v organizácii ako celku a na jednotlivých oddeleniach, ako je racionálne rozdelená práca, ako plánovať ľudské zdroje, či je možné realizovať plány organizácie s dostupnými zdrojmi, zvýšiť produktivitu práce, ktorá je potrebná pre zavádzanie nových technológií a zmenu pracovných podmienok, či normy a pravidlá prijaté v organizácii, najmä normy ochrany práce, sú v súlade so zákonom.

Účastníkmi certifikácie sú dve strany, z ktorých jedna sa nazýva certifikovaná a druhá – certifikujúca.

V západnej praxi sa veľmi často využíva hodnotenie priamym nadriadeným, čo je logické, keďže vzájomné porozumenie medzi nadriadeným a podriadeným je základom efektívnej práce. V dennej „obrátke“ sa riešia najmä taktické výrobné úlohy. Bez jasného dôvodu je psychicky a organizačne náročné sadnúť si a prediskutovať minulé úspechy a neúspechy a načrtnúť plány do budúcnosti. Certifikácia môže slúžiť ako príležitosť na úprimnú konverzáciu. Hodnotenie priamym nadriadeným však zahŕňa konštruktívny vzťah medzi šéfom a podriadeným. V prípade konfliktných situácií je pravdepodobnosť efektívneho ukončenia certifikácie s takouto interakciou nízka.

Organizácie používajú kombináciu rôznych metód hodnotenia. Poďme sa pozrieť na niektoré z nich a ich využitie.

Metódy hodnotenia – najbežnejší a najjednoduchší spôsob certifikácie. Jej podstata spočíva v tom, že zamestnanci sú hodnotení podľa stanovených kritérií v súlade so zvolenou stupnicou. Existujú dve možnosti - zavedenie hodnotiacich stupníc, keď sa skóre udeľuje od 1 do 3 bodov, od 1 do 4 bodov, od 1 do 5 alebo 10 bodov - podľa uváženia vývojárov stupnice. Druhou možnosťou je „zoznam“, kde sa vyberie odpoveď áno alebo nie.

Porovnávacie metódy spočívajú v tom, že manažéri porovnávajú výkony zamestnancov. Táto metóda sa používa oveľa menej často ako metódy hodnotenia. Má zmysel kontaktovať ho, aby určil stimuly pre najlepších zamestnancov.

Písomné metódy. Ide predovšetkým o esej (alebo charakteristiku zamestnanca) a metódu kritických situácií. Charakteristika sa často používa v kombinácii s inými metódami aj nezávisle. Dôležitou podmienkou premeny písanej charakteristiky na pracovný nástroj je jej štruktúra. Zahrnutie charakteristík do certifikačného formulára ako doplnok k iným metódam umožní manažérovi zaznamenať body, ktoré neboli zahrnuté do hodnotenia inými metódami. Nezávislé používanie charakteristík je prijateľnejšie pre malé spoločnosti, kde nie vždy má zmysel rozvíjať zložitejšie schémy. Spracovanie informácií získaných pomocou charakteristík je oveľa náročnejšie ako to, ktoré sa získajú pomocou metód hodnotenia. Charakteristiky sú navyše oveľa pravdepodobnejšie subjektívne.

V organizácii sa zamestnanci nezávisle pýtajú na rôzne spôsoby správania. Tieto príklady sa potom zozbierajú a zosumarizujú a vrátia sa opýtaným, aby ich požiadali, aby umiestnili príklady na stupnici. Hodnotenia, ktoré rôzni respondenti najčastejšie opakujú, sa berú ako základ pre zostavenie škál hodnotenia správania.

Výsledkom je, že tieto škály opisujú rôzne správanie v situácii od žiaduceho a očakávaného až po vysoko nežiaduce.

Riadenie podľa cieľov (MBO). Manažment podľa cieľov je metóda, ktorej sa v poslednom čase dostalo najväčšieho uznania a rozvoja nielen ako metóda certifikácie, ale aj ako metóda riadenia, ako filozofia riadenia.

Hlavnou myšlienkou metódy je, že riadenie a rozvoj je cieľavedomý a dosahovanie cieľov organizácie prostredníctvom stanovenia cieľov pre každého zamestnanca a ich koordinácie, čo umožňuje prejsť od jednoduchého každodenného plnenia pracovných povinností (procesná orientácia) k uvedomelej práci zameranej na dôležitý výsledok pre organizáciu.

MVO je validačná metóda, ktorá je ideálna v prípadoch, keď iné metódy nefungujú alebo sa dajú použiť obmedzene. V prvom rade ide o manažérov, najmä tých na vysokej úrovni, ktorých certifikácia inými metódami dáva obmedzené výsledky. Riadenie podľa cieľov je vhodné pre kreatívne typy prác, ktoré je ťažké kvantitatívne a kvalitatívne opísať. Schematicky možno proces certifikácie MVO opísať nasledovne - obr. 1.2.:

Obrázok 1.2 - Riadenie podľa cieľov

Proces sa nezačína definovaním cieľov, ale diskusiou o pracovných povinnostiach, pracovných výkonoch a výkonových štandardoch. V skutočnosti je všetko vysvetlené skutočnosťou, že akékoľvek ciele sa dosahujú pomocou určitých zdrojov. Zdrojom na dosiahnutie cieľa je v tomto prípade činnosť konkrétneho zamestnanca. Predpokladá sa, že v každej fáze certifikácie bude latka cieľov stúpať vyššie a vyššie. Na to je potrebné najprv určiť, čo zamestnanec robí a s akou kvalitou a požiadavkami na prácu. Ďalej by sa mali nájsť zdroje na zlepšenie výkonu, t.j. je potrebný neustály vývoj výkonnostných noriem. Potom si môžete stanoviť ciele činnosti na určité obdobie – konkrétne, merateľné, zrozumiteľné, oznámené zamestnancovi a dohodnuté s ním. V období medzi atestáciami sa odporúča pravidelne vyhodnocovať, ako sa plán plní. Pri ďalšej certifikácii sa postup opakuje, ale na vyššej úrovni.

V závislosti od toho, kto vykonáva certifikáciu, je povolené použitie určitých metód. Vizuálne to vyzerá takto - tab. 1.2.

Tabuľka 1.2 - Aplikácia rôznych metód hodnotenia personálu

Kto hodnotí
		Porovnávacie metódy	Metódy nahrávania
Manažér hodnotí podriadených
Zamestnanci hodnotia manažéra
Kolegovia sa navzájom hodnotia
Kombinácia ročníkov
Sebavedomie
konzultantov

Často sa v praxi pri certifikácii (a certifikačnom liste) kombinuje viacero metód. Napríklad, stručný popis(metódy záznamu) môžu dopĺňať ratingové metódy a pre lepšiu organizáciu MBO je rozumné použiť sebahodnotiace a v niektorých prípadoch aj ratingové metódy. Výsledky porovnávacích metód by mali byť prednostne podložené a podložené ratingovými metódami alebo metódami zaznamenávania. V každom prípade pri príprave atestácie je dôležité mať na pamäti ciele a zdroje, ktoré má organizácia k dispozícii. Zvolí sa zložitejšia kombinácia metód,

tým dlhšia a ťažšia bude certifikácia, ale získané informácie budú hlbšie a závažnejšie.

Okrem vyššie uvedených metód certifikácie môžete použiť nasledujúce metódy:

Testovanie;

Hodnotenie abstraktmi;

Metóda odborného prieskumu;

- "360 - certifikácia";

Obchodné hry;

Psychologické metódy;

Assessment centrách.

Personálne hodnotenie je teda neoddeliteľnou súčasťou celého systému riadenia v organizácii, pretože nie je možné efektívne riadiť ľudí bez toho, aby sme mali predstavu o výsledkoch ich práce, o úrovni rozvoja odborných a osobných kvalít.

Všetky metódy hodnotenia možno rozdeliť na metódy individuálneho hodnotenia zamestnancov, ktoré sú založené na štúdiu individuálnych kvalít zamestnanca a metódy skupinového hodnotenia, ktoré sú založené na porovnávaní efektívnosti zamestnancov v rámci.

Najbežnejšie metódy hodnotenia personálu sú: dotazníková metóda, deskriptívna metóda hodnotenia, klasifikačná metóda, metóda párového porovnávania, metóda hodnotenia alebo porovnávania, metóda vopred určenej distribúcie, metóda hodnotenia rozhodovacej situácie, metóda hodnotenia behaviorálnych postojov, metóda škály pozorovania správania, metóda dotazníka a porovnávacieho dotazníka, rozhovor, 360-stupňová metóda hodnotenia, metóda nezávislých sudcov, testovanie, metóda komisií, metóda hodnotiaceho centra založená na obchodnej hre, metóda stanovenia cieľa na základe metódy hodnotenia dosiahnutia cieľa (Go. Certifikácia je komplexný postup hodnotenia personálu s cieľom identifikovať súlad úrovne práce, kvality a potenciálu jednotlivca s požiadavkami vykonávaných činností.

2. Analýza metód hodnotenia personálu pri prijímaní do zamestnania a v procese pracovnej činnosti používaných na UE "MZSh"

2.1 Organizačná a ekonomická charakteristika činnosti UE "MZSH"

Výrobný republikánsky jednotný podnik „Minsk Gear Plant“ (ďalej len PRUP „MZSh“) je jedným z najväčších špecializovaných podnikov v SNŠ.

PRUP "MZSH" je podnik s úplným technologickým cyklom. Má výrobnú plochu 110 000 metrov štvorcových. Disponuje viac ako 3200 kusmi kovoobrábacích zariadení, výkonnými kovacími a lisovacími, tepelnými a chemicko-tepelnými výrobnými jednotkami; dielne - nástrojárske, energetické, opravárenské - mechanické, poľnohospodárske stroje, doprava a spracovanie kovového odpadu. Typ výroby: od hromadnej a veľkosériovej až po jednotlivú. Systém riadenia kvality výroby zodpovedá požiadavkám medzinárodnej normy ISO9001 a bol v závode zavedený v roku 2001.

Hlavnými produktmi sú ozubené kolesá a hriadele (prevodovky a hriadeľ - ozubené kolesá) pre traktory, autá, poľnohospodárske stroje, kombajny, motory, čerpadlá, prevodovky, stroje ľahkého priemyslu.

Hlavné technické a ekonomické ukazovatele potrebné na analýzu produkcie podniku, výsledky činnosti UE "MZSH", sú zhrnuté v tabuľke 2.1.

Ako ukazujú údaje v tabuľke 2.1, všetky analyzované ukazovatele podniku vzrástli, čo naznačuje zvýšenie efektívnosti činností v sledovanom období. V podniku je jasne organizovaná intershopová a intrashopová spolupráca, široko využívaná je brigádnická organizácia práce, značná časť pracovníkov vykonáva údržbu viacerých strojov.

Tabuľka 2.1 - Ukazovatele produkcie a ekonomickej aktivity EU "MZSH" za roky 2012-2014

Ukazovatele				odchýlka, +/-	Tempo rastu, %
Objem predaných produktov, milióny rubľov
Objem obchodovateľných produktov, milióny rubľov
Hrubá produkcia, milióny rubľov
Priemerný počet zamestnancov, os.
Bilančný zisk, milióny rubľov
Zisk z
implementáciu
produkty, milióny rubľov
cena produktu,
Priemerná ročná
náklady na základnú výrobu
finančné prostriedky, milióny rubľov
Priemerná ročná
pracovný kapitál
finančné prostriedky, milióny rubľov

Podľa výsledkov práce za rok 2010 sa pri náraste objemov výroby o 23,6 % oproti predchádzajúcemu roku znížil priemerný počet PPP o 4 % (-90 osôb). V porovnaní s rokom 1990 sa produktivita práce zvýšila 2,4-krát. V podniku prakticky nedochádza k stratám pracovného času z organizačných a technických dôvodov.

Prácu na implementácii a rozvoji personálnej politiky vykonáva personálne oddelenie. Vo svojej činnosti sa personálne oddelenie UE „MZSH“ riadi platnou legislatívou Bieloruskej republiky a chartou podniku.

Najdôležitejšou funkciou personálneho oddelenia UE "MZSh" je dokumentácia procesu pohybu personálu v podniku. Tento druh činnosti zahŕňa povýšenie, preradenie, preloženie, ukončenie pracovnej zmluvy. Na tento účel bola vyvinutá inštrukcia, ktorá určuje postup registrácie pri prijímaní, prevode, prepúšťaní a účtovaní zamestnancov podniku, ako aj postup pri vydávaní, účtovaní a distribúcii objednávok pre zamestnancov.

Pozrime sa podrobnejšie na personálnu štruktúru UE "MZSH" (tabuľka 2.2).

Tabuľka 2.2 - Počet zamestnancov UE "MZSH"

Ako vidíme z tabuľky 2.3, pre vyšších a stredných manažérov dostupnosť pracovných zdrojov presahuje 100 %. Údaje z analýzy naznačujú potrebu lepšieho využitia zdrojov, ktoré má podnik k dispozícii. Zabezpečenie špecialistov a pracovníkov je 98,8 %, resp. 98,4 %, čo si vyžaduje prehodnotenie potreby tohto personálu a možné zvýšenie počtu tejto kategórie pracovníkov.

Efektívne využívanie pracovných zdrojov je kľúčové pre zlepšenie výkonnosti podniku.

V UE „MZSH“ sa za posledné 2 roky zvýšil podiel zamestnancov nad 25 rokov, prevažujú zamestnanci s praxou od dvoch do piatich rokov, napriek prevahe pracovníkov so stredným odborným vzdelaním sa zvyšuje podiel personálu s vysokoškolským vzdelaním.

Tabuľka 2.3 - Poskytovanie UE "MZSH" s pracovnými náhradami

Štruktúru personálu UE „MZSH“ treba hodnotiť pozitívne, keďže organizácia má zamestnancov rôzneho veku as rôznou dĺžkou služby.

Zvážte ukazovatele pohybu pracovnej sily UE "MZSH" (tabuľka 2.5).

Tabuľka 2.5 - Ukazovatele pohybu pracovnej sily EÚ "MZSH"

Index
Priemerný počet zamestnancov
Počet najatých ľudí
Počet prepustených
Akceptačný obratový pomer
Ukazovateľ obratu ukončenia
Prietok
Miera udržania zamestnancov
Miera fluktuácie zamestnancov

Ako vyplýva z vyššie uvedených údajov, fluktuácia zamestnancov v podniku je nízka. Počas rokov 2011-2013 poklesol o 3,1 % av roku 2013 dosiahol 4,4 %. Fluktuácia zamestnancov spôsobuje ekonomike veľké škody. Podľa štúdií pred prepustením sa do jedného mesiaca produktivita prepustených pracovníkov zníži o 10-15% a u novoprijatých pracovníkov je produktivita nižšia o 56% do troch mesiacov. Tieto straty sú približne 10-15 dní. Od momentu prepustenia po nástup do nového zamestnania trvá ďalších 10-20 dní. Celková strata teda bude 20-35 dní.

Podobné dokumenty

Štúdium metód personálneho hodnotenia, ako jedného z dôležitých nástrojov pri tvorbe a implementácii efektívnej personálnej politiky organizácie. Psychologické posúdenie personálu. Sociometrická metóda hodnotenia (360 stupňov certifikácie). Test R. Kettela.

semestrálna práca, pridaná 5.11.2015


Pojem personálnej certifikácie, jej druhy a podstata. Moderné metódy certifikácie personálu v podniku. Analýza certifikačného systému podniku. Odporúčania a opatrenia na zlepšenie certifikácie personálu na príklade skúmaného podniku.

práca, pridané 24.08.2017


Úloha personálnej práce v podniku, vlastnosti formovania efektívneho a efektívne fungujúceho personálu. Koncepcia, úlohy a druhy personálneho hodnotenia, podstata metodiky a postupy pri jeho realizácii. Postup a úloha implementácie personálnej certifikácie.

kontrolné práce, doplnené 01.06.2012


Hlavné metódy hodnotenia personálu. Prípravná fáza certifikačného konania v MUP "IGET". Štúdia účinnosti certifikácie v MUP "Irkutskgorelectrotrans" a vývoj opatrení na zlepšenie certifikácie personálu v analyzovanom podniku.

semestrálna práca, pridaná 29.06.2010


Hlavné ciele a zámery hodnotenia výkonnosti zamestnancov, používané metódy a techniky, miesto medzi nimi má hodnotiaci rozhovor. Systém hodnotenia výkonnosti zamestnancov a metódy hodnotenia používané v CJSC "Maslotorg", spôsoby zlepšenia ich efektívnosti.

práca, pridané 11.03.2013


Základné pojmy certifikácie ako metódy hodnotenia personálu. Ciele certifikácie a úloha lídra. Zavedenie systému hodnotenia zamestnancov v organizácii. Metódy a kritériá hodnotenia certifikácie personálu. Vyhodnotenie výsledkov a rozhodnutie atestačnej komisie.

abstrakt, pridaný 22.02.2008


ročníková práca, pridaná 12.10.2010


Balanced scorecard a jej podstata. Úloha systémov hodnotenia a certifikácie personálu. Charakterové rysy personálne riadenie podnikov s rôznou úrovňou konkurencieschopnosti. Účely certifikácie a hodnotenia. Etapy periodického hodnotenia personálu.

semestrálna práca, pridaná 13.09.2011


Hodnotenie riadiacich pracovníkov: ciele a prístupy. Systém a metódy hodnotenia riadiacich pracovníkov v podniku. Metódy kvantitatívneho hodnotenia: odborné posudky. Kvalitatívne metódy hodnotenia. Aplikácia komplexného hodnotenia manažérskeho personálu.

semestrálna práca, pridaná 10.6.2006


Podstata, základy a funkcie personálnej politiky. Všeobecné požiadavky na personálny manažment v krízovej ekonomike. Výber personálu podniku. Analýza stavu systému prijímania, hodnotenia a výberu pracovníkov v podniku, systému adaptácie a certifikácie.

Západní kolegovia používajú efektívne metódy hodnotenia personálu. S ich pomocou môžete zhodnotiť osobné a profesionálne kvality personálu. Mnohé ruské spoločnosti sa pri analýze svojich zamestnancov snažia zaviesť moderné metódy hodnotenia zamestnancov. Pri výbere metodík je však dôležité pochopiť, či je metóda hodnotenia vhodná pre zvolenú obchodnú úlohu a aké kompetencie je potrebné posúdiť.

Z materiálov tohto článku sa dozviete:

Moderné metódy personálneho hodnotenia sa v Rusku objavili pomerne nedávno, s príchodom západných spoločností na ruský trh. Počet spoločností využívajúcich metódy: "360 stupňov", MBO - Riadenie podľa objektov, Assessment Center, Performance management (PM) rastie, ale nie tak rýchlo, ako by sme chceli. Tomu bráni ruská mentalita nekontinuity západných technológií, opatrný prístup k nim, ako aj túžba ruského ľudu po stálosti a konzervativizme.

Moderné metódy personálneho hodnotenia používané na Západe

Medzi netradičné metódy hodnotenia aktívne používané na Západe patria:

• formalizované hodnotenie,
• riadenie podľa cieľov MVO - Riadenie podľa objektov,
• riadenie výkonnosti - riadenie výkonnosti (PM),
• technika "360 stupňov",
• assessment centrum - Assessment Center,
• systém hodnotenia zamestnanca kolegami - peer review,
• metóda hodnotenia kompetencií.

Takéto metódy považujú pracovnú skupinu za hlavnú jednotku spoločnosti, obsahujú prvky sebahodnotenia a zohľadňujú budúci potenciál zamestnanca.

Poďme analyzovať každý z nich podrobnejšie.

Formalizované systémy hodnotenia zamestnancov sa prvýkrát objavili v amerických spoločnostiach začiatkom 20. storočia.

Metóda riadenia podľa cieľov - Riadenie podľa objektov (MBO), ktorý sa objavil v 60. a 70. rokoch 20. storočia. v USA. Za posledné desaťročie sa aktívne rozvíja v ruských spoločnostiach. Metóda MVO je zameraná na vyhodnotenie konečných výsledkov vykonanej práce, meraných kvantitatívne, po sledovanom období. Manažér a zamestnanec spoločne stanovujú úlohy.

Metodológia riadenia výkonnosti (PM), vytvorený v 80. rokoch, hodnotí výsledky, kompetencie, metódy zamestnancov, pomáha identifikovať oblasti rozvoja, plánovať kariéru zamestnanca. Na rozdiel od metódy riadenia podľa cieľov, PM nehodnotí len konečné výsledky, ale aj kompetentnosť zamestnanca, teda tie osobnostné vlastnosti, ktoré potrebuje na dosiahnutie svojich cieľov. Na hodnotení sa zúčastňujú všetci zamestnanci bez ohľadu na ich pozíciu.

Objavila sa technika "360 stupňov". na Západe v rokoch 1980-1990. a od roku 2000 sa rozšíril v ruských spoločnostiach. Táto technika je uznávaná ako jedna z najprogresívnejších. Je atraktívny tým, že sa líši od tradičných systémov hodnotenia supervízor-podriadený, kde ako odborník vystupuje samotný manažér. Na základe techniky „360 stupňov“ vystupujú štyri strany ako externí experti: podriadení, kolegovia, klienti, manažér (7-12 ľudí). Názor na zamestnanca sa teda vytvára zdola, vedľa, okolo a zhora. Hodnotia sa rôzne kompetencie. Údaje z dotazníkov a dotazníkov sa zhromažďujú a odosielajú na spracovanie externému poskytovateľovi (na zachovanie úplnej dôvernosti) a spracúvajú sa online. Výsledky hodnotenia dostane zamestnanec a jeho priamy nadriadený.

Assessment Center - je univerzálna moderná metóda komplexného hodnotenia personálu spoločnosti, založená na využívaní metód, ktoré sa navzájom dopĺňajú (testy osobnosti a inteligencie, prípadové štúdie, skupinové diskusie, behaviorálne individuálne rozhovory, obchodné hry). Assessment centrum je zamerané na zisťovanie odborných a psychologických charakteristík zamestnancov s cieľom identifikovať ich súlad s pracovnými požiadavkami, odhaliť ich potenciál. V Rusku sa metodika Assessment Center objavila nie viac ako pred 10-15 rokmi, podľa SHL Russia ju dnes používa asi 80 % veľkých ruských spoločností, za posledných päť rokov sa dopyt po nej zvýšil štvornásobne.

Systém hodnotenia zamestnancov kolegami alebo peer review požičané od západných odborníkov. Podstata metódy je nasledovná: zamestnancom spoločnosti sa dávajú dotazníky (dotazníky) s 25 až 90 otázkami. Zamestnanci odpovedajú na otázky o produktivite práce, o miere samostatnosti svojej práce. V dotazníku sú zamestnanci povinní napríklad uviesť príklady, keď kolega prevzal iniciatívu, prípadne sa na niekoho obrátil s prosbou o pomoc, vymenovať tri osobnostné črty zamestnancov – negatívne a pozitívne.

Spôsob hodnotenia spôsobilosti sa na Západe používa od 90. rokov 20. storočia. Štúdia CIPD z roku 2007 potvrdila, že 60 % zahraničných spoločností používa túto modernú metódu oceňovania vo svojej praxi a 48 % ju plánuje zaviesť v blízkej budúcnosti. V domácich podnikoch je dnes široko používaná metóda hodnotenia založená na kompetenciách. IN posledné roky sa stal jedným z najpopulárnejších.

Efektívnosť západných metód hodnotenia personálu

Vedúci predstavitelia ruských spoločností aktívne implementujú najaktuálnejšie metódy náboru a hodnotenia personálu a s istotou veria, že ich použitie povedie k zvýšeniu efektívnosti personálu. Tu je však dôležité zvážiť, či je metóda oceňovania vhodná pre zvolený podnikateľský problém. To určí jeho účinnosť.

V každej fáze práce zamestnanca vo firme je vhodné využívať určité hodnotiace nástroje. Napríklad pri uchádzaní sa o voľné miesto psychologické testovanie bude najefektívnejší. Ak hovoríme o voľnom mieste manažéra, bolo by vhodné zorganizovať Assessment centrum.

Pri hodnotení výsledkov práce už pracujúcich zamestnancov je vhodné aplikovať metódu hodnotenia podľa kompetencií alebo metódu riadenia podľa cieľov.

Na riešenie určitých organizačných úloh (pri stanovení nových cieľov z dôvodu reorganizácie firmy, pri zaradení kandidáta do personálnej zálohy) sa odporúča použiť techniku ​​„360 stupňov“. Je dôležité zabezpečiť absolútnu anonymitu tejto udalosti:

• dotazníky sa vypĺňajú paličkovým písmom
• dať do čiernych skriniek
• Body sa zbierajú automaticky.

360-stupňová metóda by sa mala aplikovať interaktívne. Zamestnanec tak nebude veľmi odvádzaný od plnenia pracovných povinností a spracovanie výsledkov bude trvať minimálne.

Vedúci personálnych oddelení ruských spoločností musia kompetentne sprostredkovať informácie týkajúce sa spätnej väzby zamestnancom. Zamestnanci si musia byť istí, že informácie zhromaždené počas hodnotenia nebudú otvorené, že sa nestanú dodatočným materiálom vloženým do ich osobného spisu. K informáciám bude mať prístup iba zamestnanec a konzultant tretej strany.

Zamestnanci musia jasne pochopiť, čo sa od nich vyžaduje, aký je účel tohto hodnotenia v ich spoločnosti, ako sa vykonáva a aké budú výsledky.

Metóda riadenia podľa cieľov je účinná predovšetkým na hodnotenie manažérskych zamestnancov a kreatívnych druhov práce, ktoré je ťažké opísať kvalitatívnymi a kvantitatívnymi ukazovateľmi.

Využitie Assessment Centra má opodstatnenie pre vrcholových manažérov na identifikáciu zamestnancov s vodcovským potenciálom a ich následné zaradenie do talentového fondu.

Efektívnosť kompetenčného modelu a systému vzájomného hodnotenia

Použitie kompetenčného modelu môže výrazne zlepšiť efektivitu personálneho manažmentu spoločnosti. Model nezohľadňuje, čo presne zamestnanec robí a aké konkrétne výsledky dosahuje, ako aj organizačné a osobné faktory, ktoré ovplyvňujú výkon. Okrem toho metóda hodnotenia založená na kompetenciách zahŕňa rozsiahlu analytickú a výskumnú prácu, ktorá spravidla zahŕňa zapojenie dodatočných zdrojov - konzultantov zo špecializovaných spoločností. Ako ukazuje prax, nezávislá realizácia takéhoto projektu nevedie vždy k požadovaným výsledkom.

V západných krajinách systém vzájomného hodnotenia alebo systém vzájomného hodnotenia považovaný za jeden z najúčinnejších. Európski a americkí HR-špecialisti veria, že na základe dotazníkov možno nielen získať pravdivé informácie o práci zamestnancov, ale pomôcť im zvýšiť mieru osobnej zodpovednosti a získať analytické zručnosti.

V Rusku sa západná metóda stále veľmi ťažko udomácňuje. Hoci väčšina zamestnávateľov vysvetľuje zamestnancom, že po prieskume nebudú nasledovať žiadne sankcie, nájdu sa aj takí, ktorí si mzdu účtujú na základe výsledkov prieskumu. V západných firmách majú zamestnanci zaručenú úplnú anonymitu, no u nás naopak zamestnávatelia vyžadujú, aby v dotazníku uviedli svoje meno. Samotné dotazníky sú navyše zostavené tak, že nie je ťažké uhádnuť, ktorý zamestnanec nahlásil porušenie. Odborníci sa domnievajú, že budúcnosť techniky vzájomného hodnotenia je veľmi vágna, účinnosť metódy úplne závisí od dôvery v manažment.

Personálne hodnotenie je systém, ktorý umožňuje merať výsledky práce a úroveň odbornej spôsobilosti zamestnancov, ako aj ich potenciál v kontexte strategických cieľov spoločnosti.

Zamestnávateľ pri hodnotení porovnáva zamestnanca zastávajúceho konkrétnu pozíciu s odborníkom, ktorý sa na túto pozíciu ideálne hodí.

Na Západe sa formalizované oceňovanie objavilo v amerických spoločnostiach začiatkom 20. storočia.

V 60. rokoch sa objavila nová metodika - riadenie podľa cieľov (MBO - Management by objects) - hodnotili sa osobné úspechy každého zamestnanca.

V 80. rokoch minulého storočia vznikla technika s názvom Performance management (PM) – performance management. Hodnotí sa nielen výsledok, ale aj spôsoby, ako ho dosiahnuť. Predpokladá rozsiahlu spätnú väzbu od zamestnanca. Môže slúžiť ako nástroj na predpovedanie ďalšieho profesionálneho rozvoja zamestnanca a plánovanie jeho kariéry vo firme.

V 80. – 90. rokoch sa objektivita hodnotenia zvýšila s príchodom novej techniky – „360 stupňov“, ktorá zahŕňa systematický prieskum ľudí (manažéra, podriadených, kolegov a klientov), ​​s ktorými zamestnanec pracuje.

Zároveň sa obľube začína tešiť aj Assessment Center (Assessment Center), ktoré zahŕňa komplexné hodnotenie kompetencií. Využívalo sa najmä pri hodnotení vyšších manažérov za účelom menovania do týchto pozícií a pri zápise do personálnej zálohy firiem.

V Rusku sa atestácia považuje za tradičný spôsob hodnotenia.

Moderné metódy oceňovania sa v Rusku objavili nedávno, s príchodom západných spoločností na ruský trh. Počet spoločností využívajúcich RM, Assessment Center, vrátane interných, „360 stupňov“ rastie, ale nie tak rýchlo, ako by sme chceli. Hlavnou prekážkou je ruská mentalita kontinuity západných technológií, nedôvera v ne, ako aj túžba po stabilite a konzervativizme.

Zvážte hlavné metódy personálneho hodnotenia používané v ruských spoločnostiach.

Certifikácia

Postup certifikácie je stanovený v úradne schválených dokumentoch. V opačnom prípade musí mať organizácia predpísaným spôsobom schválený „Nariadenie o certifikácii“ zamestnancov spoločnosti. Postup a všetky predpisy dohodnú a schvaľujú prvé osoby spoločnosti.

Atestácia je právom vedenia spoločnosti, ktoré možno vykonávať vo vzťahu ku všetkým alebo určitým kategóriám zamestnancov. Z hodnotenia môžu byť vylúčení zamestnanci, ktorí odpracovali menej ako jeden rok, tehotné ženy alebo osoby s deťmi do troch rokov a zástupcovia vrcholového manažmentu.

Certifikácia sa vykonáva raz, dvakrát alebo trikrát ročne. Môže to byť rozhodnutím správnej alebo mimoriadnej správy.

Certifikácia hodnotí kvalifikáciu, pracovné výsledky (hodnotiaci hárok alebo na odporúčanie manažéra), úroveň vedomostí a praktických zručností (formou štandardnej skúšky), obchodné a osobnostné kvality.

Hodnotiacim kritériom je odborná úroveň odborov a pozícií.

Vytvára sa atestačná komisia zo zástupcov strednej úrovne, personalistov a odborárov. Počet je zvyčajne určený nepárnym počtom účastníkov vo výške od 5 do 11. Komisia za prítomnosti zamestnanca posúdi všetky údaje a rozhodne o ďalšom osude zamestnanca v organizácii.

Výsledky môžu byť podkladom pre prepustenie zamestnanca v zmysle ust. 81 Zákonníka práce Ruskej federácie.
V prípade nesúhlasu s rozhodnutím certifikačnej komisie má zamestnanec právo odvolať sa na komisiu pre pracovné spory v podniku alebo sa obrátiť na súd. Komisia musí svoje rozhodnutie odôvodniť.

Spočíva v spoločnom stanovení úloh manažérom a zamestnancom a vyhodnotení výsledkov ich plnenia po vykazovanom období (spravidla na konci finančného roka).

Hodnotenie sa dotýka všetkých kategórií a pozícií spoločnosti.
1) Zostavuje sa zoznam úloh:
a) manažér sám stanovuje úlohy a potom ich prináša zamestnancom. Potom nasleduje úprava zohľadňujúca návrhy zamestnanca;
b) vedúci a zamestnanec si stanovia úlohy nezávisle od seba a potom sa na nich dohodnú na pohovore.
2) Kritériá plnenia úloh sú stanovené (koeficient, váha ako percento z celkovej úspešnosti každej úlohy) v súlade so stratégiou spoločnosti.
3) Určuje sa úspešnosť úlohy. Názor manažéra sa považuje za prioritný alebo sa na rozhodovaní podieľa vyšší manažér.
4) Sú navrhnuté opatrenia na zlepšenie kvality práce.

Hodnotí výsledky, metódy a kompetencie zamestnancov, identifikuje oblasti rozvoja, plánuje kariéru zamestnanca. Účasť akceptujú všetky kategórie a pozície spoločnosti. Dôraz sa kladie na spätnú väzbu vedúceho s podriadeným formou pravidelných kontaktov raz ročne (formálne) a častejšie (podľa potreby neformálne).

Raz ročne sa uskutočňujú pohovory pri stanovovaní úloh a záverečný pohovor (vedený spoločne manažérom a podriadenými), kde je zamestnancovi poskytnutá spätná väzba o jeho práci a rozvíjajú sa spôsoby rozvoja jeho úspechu a kvality práce. Hodnotia sa výsledky práce na úlohách a kompetencie, identifikujú sa oblasti a vypracúvajú sa plány vzdelávania a kariérneho rozvoja zamestnancov.

"360 stupňov"

Hodnotenie spôsobilosti vykonávané ľuďmi, ktorí so zamestnancom pravidelne pracujú.

Používa sa ako pre jednotlivé personálne úlohy, tak aj ako doplnok k hlavnému systému. Tento spôsob hodnotenia môže iniciovať sám zamestnanec, aby si určil oblasti svojho rozvoja.

Názor na zamestnanca si robia štyri strany: manažér, podriadení, kolegovia a klienti (zhora, zdola, vedľa a okolo) v počte 7 - 12 ľudí. Je žiaduce, aby ľudia hodnotili nielen pozitívne, ale aj kriticky.

Hodnotené kompetencie:

Vedenie
Tímová práca
Riadenie ľudí
samosprávy
Sociabilita
Vízia
Organizačné schopnosti
Schopnosť robiť rozhodnutia
Profesionalita
Iniciatíva
Prispôsobivosť

Údaje vyplnených prieskumov a dotazníkov sa zhromažďujú a odosielajú na spracovanie externému poskytovateľovi (na dosiahnutie úplnej dôvernosti) alebo sa spracúvajú online (automaticky). Iba vedúci môže ukázať svoje hodnotenie a poskytnúť tak spätnú väzbu.

Výsledky hodnotenia (zvyčajne na päťbodovej škále) dostane zamestnanec a jeho vedúci.

Assessment Center

1) Prípravná fáza:
- určenie cieľov hodnotenia;
- vývoj (aktualizácia) kompetenčného modelu. Model by mal byť v súlade s celkovou stratégiou spoločnosti a mal by zahŕňať kompetencie potrebné na vykonanie konkrétnej úlohy. Na rozvíjaní kompetencií sú nevyhnutne zapojení vedúci podniku a pokiaľ možno prvá osoba spoločnosti. Kompetencie sú predpísané úrovňami.

2) Vývoj postupu Assessment centra:
- vypracovanie scenára plánu (načasovanie a logistika udalosti);
- modelovanie a/alebo prispôsobenie cvičení;
- určenie súboru a postupnosti metód hodnotenia;
- školenie odborníkov, školenie pozorovateľov;
- oboznámenie hodnotených účastníkov s programom Assessment centra.

3) vedenie Assessment centra:

- vedenie obchodnej hry, prípadové štúdie, skupinové diskusie v ktorých sa prejavujú vybrané kompetencie. Téma môže byť akákoľvek a nemusí zodpovedať náplni práce zamestnanca. Každý prípad poskytuje možnosť posúdiť viacero kompetencií v rôznych kombináciách. Cvičenia sa vykonávajú v skupine alebo vo dvojiciach. Správanie zamestnancov sledujú špeciálne vyškolení pozorovatelia - externí konzultanti, zamestnanci HR oddelenia, zástupcovia obchodných jednotiek;
- individuálne pohovory, testy (na inteligenciu, osobnosť) s každým účastníkom podľa výsledkov hry;
- celkové hodnotenie účastníka hry (integračná relácia)- zhrnutie skóre. Všetci pozorovatelia vyjadrujú svoj názor na ľudské správanie počas obchodných hier a diskutujú o celkovom hodnotení každej kompetencie;
- vypracovanie správy o výsledkoch hodnotiaceho centra;
- poskytovanie spätnej väzby účastníkom Assessment centra. Je veľmi dôležité, aby konzultanti/pozorovatelia, ktorí poskytujú spätnú väzbu, boli mimoriadne taktní a opatrní. V Assessment centrách sú často hodnotení ambiciózni zamestnanci s vysokým sebavedomím. Po spätnej väzbe by mali zanechať pozitívny dojem.

Metódy hodnotenia môžu byť tiež neformálne datované koučovanie, ktorá nie je základná, ale podáva podrobnejšie informácie o zamestnancovi – jeho potenciál, motivácie, zámery, ašpirácie, silné a slabé stránky. Koučing je silne motivujúca a iniciujúca metóda zodpovednosti zamestnancov za ich činnosť, preto vo všetkých fázach práce zamestnanca môže byť použitá ako metóda hodnotenia, tak aj ako metóda rozvoja a ako spôsob motivácie zamestnanca.

Porovnávacie charakteristiky rôznych metód, štádií implementácie systému hodnotenia v podniku, ako aj ťažkosti, ktoré v tom vznikajú.

Stanovenie potreby personálneho hodnotenia
Spoločnosť musí vyhodnotiť a poradca v tom môže pomôcť informovaním (pre a proti každej metódy oceňovania), ktorá metóda oceňovania je pre spoločnosť prijateľná a či je vôbec potrebná, a to na základe analýzy nasledujúcich faktorov:
Dátum posledného hodnotenia.
Vek spoločnosti.
Do akej miery je spoločnosť finančne pripravená na realizáciu posudkovej činnosti.
Majte stratégiu a poslanie.
Ako rozvinutá je firemná kultúra spoločnosti a aké sú jej znaky.
Veľkosť spoločnosti.
Rozsah spoločnosti, charakter poskytovaných produktov alebo služieb.
Sociálno-psychologická atmosféra vo firme.
Posudzovaná fáza práce zamestnancov a ďalšie faktory.

Na určenie skutočnej potreby hodnotenia je potrebné, aby konzultant a zákazník porozumeli dôvodom kontaktovania poradenskej spoločnosti, pretože želania hodnotenia môžu byť veľmi odlišné, od skutočnej potreby identifikovať úroveň úspešnosti spoločnosti až po hodnotenie ako poctu móde. Posledné želanie nie je nutnosťou hodnotenia a jeho realizácia môže naštartovať nezvratný proces krachu firmy. Preto proces určovania skutočných zámerov, kde sa buduje jasný cieľ, výsledok a konkrétne úlohy firmy, je prvou a najdôležitejšou etapou samotného hodnotenia personálu.

Každá etapa práce zamestnanca v spoločnosti zahŕňa použitie určitých metód hodnotenia

Možno použiť len v kombinácii s inými metódami
+ - možno použiť samostatne

Na konci skúšobnej doby sa využívajú hodnotiace pohovory a testy zo znalosti predmetu činnosti.

Výhody hodnotenia

Výhody oceňovania pre spoločnosť
1. Zisťovanie výsledkov práce, úrovne vedomostí a zručností personálu podniku.
2. Možnosť personálnej rotácie a vytvorenia personálnej zálohy.
3. Tvorba cieľavedomého programu personálneho rozvoja.
4. Motivácia zamestnancov.
5. Budovanie firemnej kultúry.
6. Organizačný rozvoj.

Výhody hodnotenia pre zamestnanca
1. Určenie miesta a úlohy každého zamestnanca v spoločnosti – horizontálne a vertikálne.
2. Jasné pochopenie stanovených úloh, kritérií úspešnosti ich realizácie, závislosti miezd a odmien od výsledkov práce.
3. Možnosť získať spätnú väzbu od priameho nadriadeného.
4. Zabezpečiť, aby úspechy nezostali bez pozornosti (ak systém funguje efektívne).
5. Možnosť profesionálneho a kariérneho rastu.

Miesto personálneho hodnotenia v procese personálneho manažmentu
Školenie. Personálne hodnotenie pomáha identifikovať potreby zamestnancov na školenia, ako aj určiť efektivitu používaných školiacich programov.
Personálne plánovanie. Hodnotenie ukazovateľov výkonnosti umožňuje určiť súčasnú aj budúcu kvantitatívnu a kvalitatívnu potrebu zamestnancov.
Výber personálu. Informácie z hodnotenia výkonu sa používajú na zlepšenie používaných metód náboru a výberu.
Rozvoj zamestnancov a plánovanie kariéry. Vyhodnotenie ukazovateľov výkonu umožňuje posúdiť potenciál zamestnanca a načrtnúť spôsoby vykonávania zložitejšej a zodpovednejšej práce.
Stimulácia a motivácia k práci. Hodnotenie výkonu pomáha zlepšovať efektívnosť motivačného a motivačného systému poskytovaním spätnej väzby zamestnancom, hodnotením ich prínosu k dosahovaniu cieľov organizácie a oddelenia.
Tvorba personálnej rezervy a práca s ňou. Hodnotenie práce a pracovného správania zamestnancov je základom tvorby rezervy a stanovenia efektívnosti jej prípravy.

Implementácia systému personálneho hodnotenia v spoločnosti

Implementácia systému hodnotenia v spoločnosti prebieha v niekoľkých etapách:

1) Rozhodovanie o vytvorení systému hodnotenia v spoločnosti vrcholovým manažmentom a HR oddelením spoločnosti. Akcie v tejto fáze:
Stanovte ciele hodnotenia a jeho vplyv na motiváciu zamestnancov (predtým urobte prieskum zamestnancov).
Funkcia HR by mala predstavovať vyššiemu manažmentu výhody a nevýhody rôznych metód hodnotenia.
Rozhodovanie o zavedení systému hodnotenia v podniku ako celku a o spôsobe jeho implementácie.
Rozhodnutie o vytvorení pracovnej skupiny.

2) Vytvorenie pracovnej skupiny, v ktorej budú zástupcovia stredného manažmentu, HR oddelenia, právnych a PR služieb, prípadne externí konzultanti a zamestnanci spoločnosti. Skupina poskytuje vrcholovému manažmentu podrobný akčný plán na vytvorenie a implementáciu systému a v prípade potreby aj rozpočet.

3) Výber metód hodnotenia a vývoj prvej verzie systému. Etapy:
a) rozvoj systému podnikových kompetencií.
b) spresňuje sa organizačná štruktúra podniku a lineárna podriadenosť, aby sa objasnila kaskáda hierarchie.
c) systém hodnotenia koreluje so systémom obchodného plánovania v podniku a KPI
d) systém hodnotenia by mal zapadať do celej škály HR nástrojov.
e) preskúmať a objasniť popisy práce.

Výsledkom je konečné rozhodnutie o spôsobe hodnotenia, štruktúre systému hodnotenia, súbore kompetencií, hodnotiacej škále, možnostiach foriem a formulárov.

4) Spresnenie systému a príprava podkladov zo strany HR oddelenia: hodnotiace predpisy, hodnotiace formuláre, pokyny pre manažéra a zamestnanca.

5) Informačná podpora systému vo firme, vedenie školení pre manažérov (hodnotiteľov) podľa plánu: vysvetľovanie výhod hodnotenia pre firmu a zamestnancov, jasný popis poradia hodnotenia, štruktúra hodnotiacich formulárov a spôsob ich vypĺňania, školenia pri stanovovaní cieľov a ich previazaní s podnikateľským plánom, príbeh o dôsledkoch výsledku pre zamestnancov a firmu, nácvik zručností pri vedení hodnotiacich pohovorov so zamestnancami.

6) Spresnenie systému s prihliadnutím na želania stredných manažérov.

7) Vykonávanie školení pre zamestnancov.

8) Vykonanie hodnotenia.

9) Sumarizácia, analýza úspechov a neúspechov.

Chyby a ťažkosti pri implementácii systému hodnotenia
Nejednotnosť v spôsobe posudzovania stupňa vyspelosti podniku.
Negatívny prístup zamestnancov k akémukoľvek hodnoteniu ich práce.
Hodnotenie osobnostných kvalít zamestnancov izolovane od pracovných povinností a kompetencií.
Systém hodnotenia nie je prepojený so systémom materiálnej a nemateriálnej motivácie.
Manažéri majú pocit, že nemajú čas hodnotiť.
Účasť zamestnancov na stanovovaní úloh je minimálna.
Manažéri dávajú zlú spätnú väzbu a zamestnanci nevedia, ako ju prijať.
Nízke alebo vysoké sebavedomie zamestnancov.

• Personálne hodnotenie, hodnotenie

Kľúčové slová:

1 -1

Existuje veľké množstvo rôzne metódy a techniky hodnotenia personálu. Pre zamestnancov HR je dôležité, aby mali jasnú predstavu o tom, aký typ hodnotenia by sa mal v ich organizácii používať. Pokúsme sa analyzovať, aké typy metód a techník hodnotenia existujú na trhu, systematizovať ich a určiť, na aké úlohy sú použiteľné určité dotazníky, rozhovory a iné výskumné nástroje. Všetky metódy prieskumu organizácie možno bežne rozdeliť do troch hlavných prístupov: humanitárny, inžiniersky a empirický. Metódy personálneho hodnotenia najviac súvisia s empirickým prístupom, keďže sú založené na šírení úspešných odvetvových alebo funkčných skúseností, využívaní precedentných skúseností pri rozhodovaní. Vo väčšine prípadov je hodnotenie porovnaním charakteristík získaných počas štúdie s charakteristikami „referenčnej vzorky“. Empirické metódy výskumu sa zvyčajne delia na kvantitatívne a kvalitatívne.

Kvantitatívne metódy hodnotenia personálu

Kvantitatívne metódy možno charakterizovať ako formalizované a masívne. Formalizácia je vyjadrená v zameraní na štúdium vopred stanovených presne definovaných analyzovaných premenných a ich kvantitatívne meranie. Vysoká úroveň formalizácie kvantitatívnych metód je spojená s ich štatistickým spracovaním.

Najbežnejšou kvantitatívnou metódou je dotazník. V procese dopytovania je zamestnanec/uchádzač o voľné pracovné miesto požiadaný, aby písomne ​​odpovedal na otázky predložené vo forme dotazníka. Vzhľadom na jednoduchosť použitia a spracovania je možné dotazníky použiť samostatne aj ako súčasť takmer všetkých typov komplexného systému hodnotenia personálu. Podľa formy sú otázky v dotazníku rozdelené na otvorené, vyžadujúce voľnú odpoveď, a uzavreté, ktorých odpoveďou je výber jedného (alebo viacerých) z viacerých tvrdení navrhnutých v dotazníku. Jednou z mnohých možností využitia dotazníka je zber informácií o skutočných obchodných a osobných kompetenciách zamestnanca v rámci 360-stupňového hodnotiaceho systému. V tomto prípade prieskum jeho manažéra, kolegov, podriadených a klientov výrazne šetrí čas tak respondentom, ako aj zamestnancovi, ktorý prijaté údaje spracováva.

Dotazník – najbežnejšia kvantitatívna metóda hodnotenia

Jedným z typov prieskumov používaných na hodnotenie personálu sú osobnostné dotazníky – trieda psychodiagnostických metód určených na zistenie stupňa závažnosti určitých osobnostných čŕt u jednotlivca. Vo forme sú to zoznamy otázok, pričom odpovede predmetu sú prezentované kvantitatívne. Spravidla sa pomocou tejto metódy diagnostikujú vlastnosti charakteru, temperamentu, medziľudských vzťahov, motivačnej a emocionálnej sféry. Na tento účel sa používajú špeciálne metódy. Predstavujeme najobľúbenejšie z nich.

Multifaktorové osobnostné dotazníky

Osobnostné dotazníky sú navrhnuté tak, aby popísali širokú škálu individuálnych osobnostných charakteristík.

Cattell Questionnaire (16-PF)
Hlavnými faktormi sú všeobecná úroveň inteligencie, úroveň rozvoja predstavivosti, náchylnosť k novému radikalizmu, emočná stabilita, stupeň úzkosti, prítomnosť vnútorných napätí, úroveň rozvoja sebakontroly, stupeň sociálnej normalizácie a organizovanosti, otvorenosť, izolácia, odvaha, postoj k ľuďom, stupeň dominancie - podriadenosť, závislosť na skupine, dynamika.
Dotazník MMPI
Medzi hlavné škály patrí somatizácia úzkostných, úzkostných a depresívnych sklonov, potláčanie faktorov vyvolávajúcich úzkosť, realizácia emočného napätia v priamom správaní, závažnosť mužských/ženských charakterových vlastností, rigidita afektu, fixácia úzkostného a reštriktívneho správania, autizmus, popieranie úzkosti, hypomanické sklony, sociálne kontakty.
Dotazník FPI
Tento dotazník bol vytvorený predovšetkým pre aplikovaný výskum, berúc do úvahy skúsenosti s konštruovaním a používaním takých známych dotazníkov ako 16PF, MMPI, EPI atď. Škály dotazníka odrážajú kombináciu vzájomne súvisiacich faktorov. Dotazník je určený na diagnostiku psychických stavov a osobnostných čŕt, ktoré majú prvoradý význam pre proces sociálnej, profesionálnej adaptácie a regulácie správania.
Leonhardov charakterologický dotazník
Test je určený na identifikáciu typu zvýraznenia (určitého smeru) znaku. Prízvuky sa považujú za extrémnu verziu normy, čo je ich hlavný rozdiel od psychopatie - patologických porúch osobnosti. Diagnostikujú sa tieto typy akcentácie osobnosti: demonštratívna, uviaznutá, pedantská, vzrušujúca, hypertymická, dystýmická, úzkostno-bojácna, afektívne-exaltovaná, emotívna, cyklotymická.

Dotazníky motivačných vlastností

Reanov dotazník
Diagnostikuje sa motivácia dosiahnuť úspech a motivácia vyhnúť sa neúspechu.
Diagnostika úrovne pedantizmu
Na jednej strane je pedantstvo túžba nasledovať prijaté formy, žiarlivé a tvrdohlavé dodržiavanie rôznych maličkostí a strata prehľadu o podstate veci. Na druhej strane sa pedantnosť prejavuje aj pracovitosťou, zodpovednosťou, svedomitým prístupom k povinnostiam, prísnosťou a presnosťou, snahou o pravdu.

Dotazníky o duševnej pohode

Dotazníky tohto typu hodnotia úroveň neuropsychickej adaptácie, úzkosti, neuropsychickej stability, neurotizmu a sociálnej adaptácie.

Metodika stanovenia odolnosti voči stresu a sociálnej adaptácie Holmesa a Ragea
Lekári Holmes a Rage (USA) skúmali závislosť chorôb (vrátane infekčných chorôb a úrazov) od rôznych stresujúcich životných udalostí u viac ako päťtisíc pacientov. Prišli na to, že duševným a fyzickým ochoreniam zvyčajne predchádzajú určité veľké zmeny v živote človeka. Na základe svojho výskumu zostavili škálu, v ktorej každej dôležitej životnej udalosti zodpovedá určitý počet bodov v závislosti od miery jej stresovosti.
Heck a Hess metóda rýchlej diagnostiky neurózy
Predbežná a všeobecná diagnóza pravdepodobnosti neurózy.
Spielbergerova škála reaktívnej a osobnej úzkosti
Identifikácia úrovne osobnej a reaktívnej úzkosti. Osobná úzkosť je chápaná ako stabilná individuálna charakteristika, ktorá odráža predispozíciu zamestnanca k úzkosti a naznačuje, že má tendenciu vnímať pomerne široké spektrum situácií ako ohrozujúce, pričom na každú z nich reaguje určitou reakciou.

Sebapostojové dotazníky

Študujú sa vlastnosti postoja zamestnanca k sebe samému.

Metodika osobného sebahodnotenia (Budassi)
Určuje sa úroveň sebaúcty (vysoká, nízka alebo normálna).
Stefansonov dotazník
Technika slúži na štúdium predstáv zamestnanca o sebe. Výhodou techniky je, že pri práci s ňou subjekt prejavuje svoju individualitu, skutočné „ja“, a nie dodržiavanie/nedodržiavanie štatistických noriem a výsledkov iných ľudí.

Temperamentné dotazníky

Eysenck osobnostný dotazník
Test je zameraný na diagnostiku osobnostných parametrov, neurotizmu a extraverzie-introverzie.
Strelyauov dotazník
Diagnostikuje sa sila procesov excitácie, procesy inhibície, pohyblivosť nervových procesov.

Hodnotové dotazníky

Používajú sa na štúdium hodnotovo-sémantickej sféry osobnosti.

Rokeachov test "Value Orientations"
Technika je založená na priamom zoradení zoznamu hodnôt.

Dotazníky emocionálnych vlastností:

Test "Emocionálne vyhorenie"
Odhalí sa stupeň psychologickej ochrany vo forme „emocionálneho vyhorenia“ (táto technika je obzvlášť dôležitá pre pracovníkov zapojených do oblasti interakcie s ľuďmi).
Škála na hodnotenie významu emócií
Technika navrhnutá B.I. Dodonov, je zameraný na identifikáciu emocionálnych stavov človeka, ktoré mu dávajú potešenie.

pozri tiež

Testy behaviorálnej aktivity

Metodika "Z ťažkých životných situácií"
Je určený dominantný spôsob riešenia životných problémov u človeka.

Treba poznamenať, že mnohé z vyššie uvedených metód boli pôvodne vyvinuté a používané v klinickej psychológii a až potom sa začali používať v podnikoch na personálne hodnotenie. Tieto metódy však z väčšej časti neboli dostatočne prispôsobené na hodnotenie zamestnancov, a preto je na ich použitie v organizáciách potrebný odborník s pomerne vysokou úrovňou vedomostí v oblasti psychológie.

Skúšky spôsobilosti sú ďalšou dôležitou metódou hodnotenia personálu. Ide o špeciálne vybraný štandardizovaný súbor úloh, ktorý slúži na posúdenie potenciálnej schopnosti človeka riešiť rôzne problémy. Akýkoľvek druh testu inteligencie možno považovať za test schopností. Na identifikáciu špecifických schopností, napríklad pre určité druhy činností (medicína, technika, právo, vzdelávanie atď.), sa vyvíjajú špeciálne testy. Azda najbežnejšie spomedzi metód používaných pri personálnom hodnotení sú tie, ktoré sú zamerané na zisťovanie odborných schopností zamestnancov.

Amthauerov test štruktúry inteligencie
Určené na zistenie schopnosti abstraktného myslenia, pamäti, priestorovej predstavivosti, jazykového citu, matematického myslenia, tvorby úsudku atď.

Guilfordov test
Umožňuje merať sociálnu inteligenciu, ktorá je odborne dôležitou kvalitou a umožňuje predpovedať úspešnosť učiteľov, psychológov, psychoterapeutov, novinárov, manažérov, právnikov, vyšetrovateľov, lekárov, politikov, podnikateľov.

Havrania skúška
Pomocou progresívnych matríc umožňuje nielen hodnotiť samotný intelekt, ale umožňuje získať predstavu o schopnosti zamestnanca pre systematickú, systematickú, metodickú intelektuálnu činnosť.

Treba poznamenať, že mnohé zo známych testov schopností neposkytujú dostatok materiálu na to, aby sa na nich dalo predpovedať. Poskytujú obmedzené informácie, ktoré je potrebné doplniť informáciami z iných zdrojov.

Kvalitatívne metódy hodnotenia personálu

Oproti kvantitatívnym sa vyčleňujú kvalitatívne výskumné metódy, ktoré sú neformálne a zamerané na získanie informácií hĺbkovým štúdiom malého množstva materiálu. Jednou z najčastejšie používaných metód je rozhovor.

Metóda rozhovoru sa vyznačuje prísnou organizáciou a nerovnakými funkciami účastníkov rozhovoru: anketár (špecialista, ktorý vedie rozhovor) kladie otázky respondentovi (posudzovanému zamestnancovi), nevedie s ním aktívny dialóg, nevyjadruje svoj názor a otvorene neodhaľuje svoj osobný postoj k položeným otázkam a odpovediam subjektu. Úlohou anketára je znížiť svoj vplyv na obsah respondentových odpovedí na minimum a zabezpečiť priaznivú atmosféru pre komunikáciu. Účelom rozhovoru z pohľadu anketára je získať od respondenta odpovede na otázky formulované v súlade s cieľmi štúdie (vlastnosti a vlastnosti hodnotenej osoby, ktorých absenciu alebo prítomnosť treba identifikovať).

Vytvorte na pohovore priateľskú atmosféru, podporuje výmenu informácií

Na základe rôznych parametrov je zvykom rozlišovať niekoľko typov rozhovorov. Pri personálnom hodnotení sa najviac využívajú nasledujúce typy.

Životopisný rozhovor zameraná na minulú pracovnú históriu kandidáta. Pri jeho realizácii sa predpokladá, že správanie v minulosti je indikátorom správania v budúcnosti. Biografické rozhovory sa zameriavajú na pracovné skúsenosti a štýl práce hodnotenej osoby. Úlohy sa zhromažďujú v obrátenom chronologickom poradí. Pohovorom sa posudzuje miera dôležitosti súčasnej práce zamestnanca pre organizáciu a jeho kompetencie z hľadiska splnenia požiadaviek na konkrétnu pozíciu. Zároveň by ste mali klásť správne vybrané otázky a dodržiavať rovnaké podmienky pre všetkých hodnotených. V praxi otázky pochádzajú z „požiadaviek na zamestnanca“, ktoré uvádzajú jednotlivé charakteristiky potrebné na úspešné ukončenie práce. Výhodou životopisného pohovoru je, že spĺňa očakávania uchádzača (zamestnanca) a dáva mu možnosť podať čo najlepší výkon. Tento istý faktor však môže spôsobiť skreslenie hodnotenia. Efektívnosť takéhoto pohovoru závisí aj od toho, ako správne súvisia otázky s pracovnými kritériami.

behaviorálny rozhovor obsahuje štruktúrovaný zoznam otázok navrhnutých na základe skúseností alebo schopností v špecifických oblastiach alebo kritérií súvisiacich s prácou. Tieto kritériá sú identifikované v procese analýzy, ktorej predmetom bola práca a správanie úspešných zamestnancov. Hlavnou výhodou behaviorálneho prístupu je, že sa zaoberá zručnosťami, ktoré sú dôležité pre danú prácu. Na druhej strane, takýto pohovor môže zabrať veľa času, keďže počas neho je potrebné prediskutovať všetky dôležité aspekty práce. Navyše, vzhľadom na to, že pohovor je zameraný na proces vykonávania určitej práce, je ľahké prehliadnuť dôležité otázky týkajúce sa všeobecného profesionálneho zázemia kandidáta/zamestnanca.

situačný rozhovor vychádza z konštrukcie určitých situácií a návrhu hodnotenému zamestnancovi opísať model jeho správania alebo východiska z tejto situácie. V procese hodnotenia sa zamestnanec snaží dávať spoločensky žiaduce odpovede, teda tie, ktoré považuje za spoločensky správne. Počas rozhovoru je možné posúdiť, ako tieto vnímania zodpovedajú hodnotám organizácie, akceptovaným vzorcom správania, ako aj práci, ktorú zamestnanec vykonáva.

Projektívny rozhovor je založená na špeciálnej konštrukcii otázok tak, že ponúkajú zamestnancovi/kandidátovi hodnotiť nie seba, ale ľudí všeobecne alebo nejaký charakter. Projektívne techniky sú založené na skutočnosti, že človek má tendenciu prenášať svoje životné skúsenosti a postoje do interpretácie konania iných ľudí, ako aj do fiktívnych situácií, postáv atď. Pri projektívnom rozhovore je menej pravdepodobné, že zamestnanec poskytne spoločensky žiaduce odpovede. Proces vedenia projektívneho rozhovoru je však veľmi zdĺhavý a získané údaje sú pomerne náročné na spracovanie. Okrem toho budú mať na výsledok významný vplyv profesionálne a osobné kvality anketára.

Jednou z hlavných kvalitatívnych metód personálneho hodnotenia je aj tradičná analýza dokumentov. Predpokladá sa, že dokumenty sú alebo môžu byť spoľahlivým dôkazom javov vyskytujúcich sa v skutočnosti. V mnohom to platí pre oficiálne dokumenty, ale môže to platiť aj pre neoficiálne. Rozborom dokumentov sa rozumie transformácia pôvodnej podoby informácií obsiahnutých v dokumentoch do podoby potrebnej pre personálneho odhadcu. V skutočnosti nejde o nič iné ako o výklad obsahu dokumentu, jeho výklad. V procese analýzy dokumentov je možné skúmať životopisy, odporúčacie listy a sprievodné listy, vzdelávacie dokumenty (diplomy, certifikáty, kvalifikačné certifikáty), výskumné a publicistické práce atď.

Analýza dokumentov - tradičná metóda hodnotenia

Existujú metódy obsahujúce znaky kvalitatívnych aj kvantitatívnych metód. V prvom rade sa to týka obchodných prípadov.
Obchodný prípad je komplexným popisom situácie, v ktorej sa kedysi nachádzala skutočná firma. Prípad spravidla popisuje vonkajšie prostredie a vnútorné prostredie spoločnosti, ako aj ich zmeny v čase. Udalosti, ktorým čelia manažéri, ako aj ich činy sú prezentované v poradí, v akom sa skutočne stali. Najdôležitejšie však je, že prípad formuluje problém, ktorý musel ten či onen zamestnanec firmy riešiť. Presnosť a vernosť výberu typickej pracovnej situácie a profesionalita vytvorenia obchodného prípadu určujú spoľahlivosť prognózy pri použití tejto metódy. Metóda je na jednej strane založená na pragmatizme navrhovaných možností riešenia podnikateľských problémov, na druhej strane je možné identifikovať systém neštandardných prístupov k riešeniu typických situácií, ktorý určuje mieru kreativity zamestnancov.

pozri tiež

V súčasnej fáze sa väčšina personálnych odhadcov snaží vytvoriť komplexné systémy hodnotenia zamestnancov podniku, vrátane pomerne veľkého množstva metód, aby sa minimalizovali chyby v procese hodnotenia. V prvom rade je však dôležité nielen spojiť viaceré metódy, ale prispôsobiť ich podmienkam v organizácii a často – keď ide o zahraničné metódy – aj podmienkam ruskej reality. Veľký význam tu zohráva profesionalita a skúsenosti odborníka, ktorý riadi proces hodnotenia, keďže splnenie tejto úlohy si okrem relevantných osobnostných kvalít vyžaduje aj znalosti a kompetencie v oblasti psychológie a pochopenie podnikových procesov, cieľov a špecifík činnosti spoločnosti.